1.5. Внутрішня логіка організації

Організація, як треба з розглянутих вище моделей, являє собою насамперед сукупність людей, діяльність яких інтегрована, а дії - усвідомлені й цілеспрямовані. Соціальна природа організації підтверджується суб'єктом і об'єктом впливу - людьми.

Організація як сукупність людей являє собою сполучення міжособистісних і межгрупповых відносин, але як система організація - це сукупність безликих зв'язків і правил, розосереджених по рівнях ієрархії.

Організація як сукупність людей повинна мати механізм, за допомогою якого індивідуальні вектори цілей працівників можуть вибудовуватися в одному заданому напрямку.

У цьому змісті організація є соціальним середовищем, у якій тільки частина процесів і зв'язків можна запланувати й проконтролювати. Більше того, окремі правила, що регламентують ефективне поводження індивіда в організації, виробляє саме соціальне середовище.

Під ефективністю організації розуміють її здатність до досягнення поставлених цілей з найменшими витратами. Ніж швидше міняється зовнішнє середовище, тим скоріше організація повинна реагувати на ці зміни, міняючи стратегію свого поводження. Від того, наскільки швидко менеджери можуть адаптуватися до змін, залежить ефективність діяльності організації. Тому організація повинна мінятися й самонавчатися безупинно, а для цього необхідно:

- формувати в персоналу систему загальфірмових цінностей;

- створювати умови й стимули для індивідуального й групового навчання;

- утягувати персонал в аналіз проблем і вироблення шляхів їхнього дозволу.

Ефективне функціонування організації, як і будь-якої іншої системи, залежить від упорядкованості циркуляції інформаційних потоків усередині організації. Тому механізми стимулювання повинні спонукувати власників інформації передавати її в керівні інстанції. Крім того, наявність відносин влади й ієрархії приводить до вичленовування в організації різноманітних мотивацій, які не можна ігнорувати.

Проблема (протиріччя) укладається в тім, що організації ґрунтуються на структурованому об'єднанні людей, які мають різні мотивації, але повинні розділяти загальні цілі.

Спонукальні механізми мають на меті зняти протиріччя різного бачення працівниками цілей і домогтися максимальної передачі інформації, необхідної для прийняття рішень. Щоб здійснити це, ієрархія може створити спеціальний орган, використовувати минулу інформацію або створити спеціальні процедури, які зможуть спонукати працівників упорядкувати свої мотивації відповідно до мет організації.

Ціль механізмів стимулювання укладається в тім, щоб домогтися оптимальної участі різних груп працівників у виробленні й передачі необхідної інформації й залежно від цього розподіляти ресурси. Головна ідея тут полягає в тому, щоб розглядати механізми стимулювання як структуроване сполучення (або перетинання систем) ієрархії заробітної плати, ступеня участі працівників і їхньої відданості організації.

Як відомо, функція менеджменту складається в узгодженні інтересів власників організації й найманих робітників. Зокрема, у короткостроковому періоді диференціація інтересів і стимулів може бути досягнута за допомогою сполучення стимулів, де участь працівників превалює над матеріальними виплатами. «Це рішення, – як пише К. Менар, – опирається на організацію роботи командою, де остракізм відіграє ключову роль. – И далі він зауважує, – під остракізмом ми розуміємо значення, що коливається в межах від нуля до одиниці, величини тиску, що група робить на всякого учасника, що прагне істотно відхилитися від середньої лінії в системі, де бонуси й премії прив'язані до віддачі всієї команди» [40].

Витрати внутрішньої волі в підрозділах організації (у порівнянні з вигодами, які вона надає) характеризують її явну перевагу перед процедурами стимулювання, заснованими на винагороді, і введення яких припускає контроль і санкції зовнішнього характеру стосовно самого підрозділу. Причина переваги даного правила в тім, що витрати на циркуляцію інформації між керівництвом і працівниками значно нижче видатків на систему контролю й нагляду.

Варто помітити, що сполучення внутрішньої демократії й ієрархії несе в собі внутрішнє протиріччя, що об'єктивно проявляється у внутрішній напруженості організації.

У довгостроковому періоді стимулювання через заохочення може стати домінуючої. Для цього необхідні два компоненти: по-перше, наявність високої ймовірності не бути звільненим, по-друге, можливість одержати просування по службі внаслідок росту кваліфікації.

Прикладом напрямків стимулювання працівників організації можуть служити форми заохочення, що зложилися у відомій американській компанії «3М».

Практика свідчить про те, що зростаюче значення внерыночных винагород вимагає забезпечення розмаїтості мікроекономічних стимулів. Ціль цього ясна: обпертися на весь комплекс мотивацій працівників.

Головна риса економічної організації укладається в забезпеченні координації й формування ієрархії в мотиваціях учасників для об'єднання їх у рамках організаційної системи, що гарантує оперативність прийняття рішень і ефективність їхньої реалізації. Організація в такий спосіб грає на взаємозалежності мотивацій її членів, і завдяки цій особливості можна зрозуміти перевагу поділу об'єднаної праці над ізольованістю окремих працівників організації.

Протиріччя й межі традиційного підходу укладаються в тім, що навіть якщо організацією управляє агент-власник, те як власник він прагне до максимізації прибутків, але як менеджер він хоче максимізувати функцію задоволення, залежну від двох аргументів: доходу, якому треба максимізувати, і загальних зусиль, які треба мінімізувати. У такому випадку представляється доцільним відокремити функцію власника від функції менеджера й розглядати стратегію кожного з них окремо.

Природно, соціальний вимір мотивації визначається характеристиками, властивими як самої організації, так і її оточенню. Тому організація може використовувати свої особливості, щоб специфічним образом стимулювати своїх працівників. У той же час можливості вибору доцільно обмежувати таким чином, щоб вибір із усього можливого простору був прийнятним для організації.

Функція організації по контролі й нагляду за діяльністю працівників, застосування відповідних санкцій і просто обмеження, пов'язані із присутністю інших працівників, приводять до структурування мотивації працівників організації. А однорідність вихідних формувань і частота контактів працівників викликають наслідувальне поводження й сприяють появі ситуації, у якій установлені в організації правила стають своїми й інтегруються в систему загальних подань про організаційну культуру.