6.7. Культура підприємництва

Осмислення того факту, що внутрішньофірмове середовище є синтезом різних груп – професійних, кастових, етнічних, які вносять власні своєрідні норми, цінності і зразки поведінки у становлення внутрішньокорпоративної управлінської культури, привело теоретиків західного менеджменту до усвідомлення важливості пізнання Умов асиміляції різних культур, можливого культурного пристосування різних субкультур.

Довгий час економічна культура залишалася на периферії бізнесу, що не в останню чергу було зумовлено конфліктом інтересів робітників і адміністративно-управлінського апарату корпорації, нерівністю їх соціального стану і відмінністю у статусі.

Економічна культура сприймається як важливий елемент ділового життя сучасної корпорації, невід'ємна частина системи ефективного внутрішньофірмового управління. У сучасній концепції менеджменту економічна культура корпорації розглядається як вирішальний чинник формування внутрішньокорпоративного механізму прийняття рішень, середовищеутворювальна основа діяльності фірми, яка забезпечує єдність дій співробітників, контроль і стимулювання поведінки робітників фірми.

Стрімкий розвиток орендних, кооперативних, акціонерних, пайових підприємств ставить великі вимоги до етичних стандартів прошарку підприємців, що народжується. В зв'язку з цим особливо важливо критично осмислити і використати в практичній діяльності краще з того, що нагромаджено західноєвропейською, американською, японською традиціями корпоративної культури, створити на вітчизняних підприємствах такі організаційні умови, які б сприяли сприйняттю цієї культури, перетворенню вільного підприємництва у сферу цивілізованого бізнесу.

Виділяють такі організаційні культури: бюрократичні і підтримувальні інноваційні; функціональні і дисфункціональні; сильні і слабкі; формалізовані і неформалізовані; регульовані і нерегульовані; загальні і субкультури частин фірми; виявлені і приховані. Залежно від особливостей організації, утвореного в ній стилю управління, той чи інший тип корпоративної культури формує певну поведінку робітників, їх ціннісну орієнтацію та переконання, стимулює залучення персоналу до спільної діяльності.

Організаційна культура японських, американських і західно-європейських компаній, незважаючи на активні інтеграційні процеси останнього часу, має низку особливостей, пов'язаних з національними традиціями, політичним устроєм, вірою тощо. Вони утворюють своєрідний комплекс думок, переконань, еталонів поведінки, настрою, символів, способів ведення бізнесу і створюють неповторний образ компанії.

Якщо організацію (фірму) розглядати як сукупність двох чисельностей – ролей, виконання яких необхідне для функціонування організації, і людей – членів організації, то для японських корпорацій характерна пріоритетність чисельності людей. Іншими словами, при здійсненні кадрової політики японські керівники спочатку формують штат організації, а потім визначають коло функцій, які можуть забезпечити ці люди.

В американських організаціях персонал – групи різних рівнів – формується на контрактній основі. Члени групи підбираються відповідно до професійної компетентності, а не на основі персональних зв'язків, і єдність груп забезпечується через систему взаємовідносин типу «контракт», при яких кожний, хто входить до її складу, укладає строковий договір, що чітко визначає його права і обов'язки у межах певного колективу.

Розглядаючи японське підприємство як соціальну групу, можна виділити таку його специфічну рису. Значне місце належить формуванню у співробітників установки на підприємство як на сім'ю. Ця установка культивується через посилення інтеграції приватного життя співробітників з підприємством. Підприємство не тільки використовує працю персоналу, а й підпорядковує корпоративним цілям його особисте життя, враховуючи вільний час членів сімей.

Конкурентні переваги японських фірм ґрунтуються не тільки на соціокультурній традиції, а й на активному формуванні у робітників високої трудової моралі і вдосконаленні їхньої кваліфікації. Участь в інноваційному процесі потребує від працівника нових технічних знань, здібностей, детального аналізу проблем, що виникають у виробництві.

Що ж до трудових відносин, то на японських фірмах культивується система «найму на все життя». Шведська модель цих відносин хоч і належить до європейської культурної тенденції, проте також виходить із принципу підтримки стабільної зайнятості, що наближає її до японської установки на високу зайнятість персоналу, незважаючи на істотні відмінності в методах її підтримки.

На межі 80-х років феномен організаційної культури опинився в центрі уваги американських спеціалістів і підприємців. На їхню думку, найбільший успіх у 90-х роках мав сприяти корпораціям, які можна назвати «навчальними організаціями». Йшлося про підприємства, що постійно пристосовуються до змінної реальності, співробітники яких можуть самостійно мислити, визначати проблеми і шукати шляхи їх вирішення. Керівники таких підприємств повинні організувати роботу так, щоб кожний співробітник мав змогу приймати оперативні рішення з поточних проблем. Водночас, чим більше делегується повноважень, тим істотніша необхідність сильної культури підприємництва.

Для підтримки і розвитку культури підприємницької діяльності корпорацій направляються багатомільярдні інвестиції. Так, у 1993 р. американські корпорації витратили майже 8 млрд. доларів на програми впливу на мислення персоналу, використовуються при цьому нетрадиційні форми такого впливу (гіпноз, медитація, психологічне розвантаження тощо). У цій галузі діють сотні консультативних фірм. В усіх ділових журналах містяться рубрики, присвячені питанням культури підприємництва, курси організаційної культури введено практично в усіх школах бізнесу.

Велика роль у формуванні культури підприємництва належить лідерам. Більшість керівників компаній стоять у витоків корпоративної культури, втілюють морально-етичні цінності корпорації. Успіх своєї діяльності Дж. Уелч – голова ради директорів компанії «Дженерал електрик», пов'язує з щоденним дотриманням шести правил. Серед них: реальність така, якою вона є, а не якою була і якою вам хочеться її бачити; будь чесним і відвертим з усіма; будь лідером, а не менеджером; змінюйся так, як цього вимагатимуть обставини; якщо немає ринкових чинників успіху, не вступай у боротьбу за ринок; керуй своєю долею – або це за тебе зробить хтось інший.

У кожній країні спостерігаються відмінності у вимогах до вищих керівників корпорацій. В англійських фірмах головне – здатність менеджера працювати з великою кількістю людей; в американських – до менеджера ставляться вимоги високої самодисципліни, підвищеної працездатності, готовності взяти на себе персональну відповідальність; в Японії – важливо вміти бути координатором, а не розпорядником у процесі прийняття рішень.

Зразкові компанії в США, приділяючи увагу підготовці й ефективному використанню вищих керівників, одночасно розглядають саме рядовий персонал як головне джерело досягнення успіхів у галузі якості і продуктивності. Кожний працівник ціниться як потенційний носій ідей, а не просто як діюча пара робочих рук.

Контрольні запитання:

1. Як проводиться вибір і планування кар’єри в бізнесі?

2. По яких критеріях визначаються особисті якості й здібності підприємця?

3. Чи можна навчитися підприємництву?

4. Які основні етичні критерії в бчзнесі?

5. Які основні вимоги до культури в підприємництві?