- •1. Основные требования к проф-ным и личным качествам руководителя
- •2. Пути повышения эфф-ти использования рабочего времени руководителя
- •3. Роль четырехзвенника: «знают–могут–хотят-успевают» в эффективности управления. Характеристика звеньев
- •4. Основные функции управления. Их характеристика
- •5. Управление как информационный процесс. Предмет труда, средства труда и результат труда руководителя
- •6. Стили управления. Их преимущества, недостатки и области применения
- •7. Целевое управление. Эффективность его применения при решении инновационных проблем
- •9. «Дерево целей», как метод решения орг-управленческих проблем
- •9. Причины снижения эфф-ти деят-ти руководителей во временном аспекте
- •10. Формы власти
- •11. Конфликты. Определение понятия. Причины и типы конфликтов
- •12. Управление разрешением конфликтов
- •13 Внутренняя и внешняя среда предприятия.
- •13 Внутренняя и внешняя среда предприятия.
- •14. Японская система управления
- •15. Экстраполяционное и целевое направления постановки целей. Их принципиальные различия и значимость для ускорения темпов нтп
- •16. Сравнение американской и японской систем управления
- •17. Система ф.У.Тейлора
- •18. «Классическая» школа управления (а.Файоль)
- •19. «Школа человеческих отношений» (э.Мэйо)
- •20. «Эмпирическая школа управления».
- •21. Школа социальных систем
- •22. «Новая школа» управления»
- •23. Прогнозирование, его цели и задачи
- •24. Принцип временной сменяемости руководителей
- •25. Принцип двоецелия решений
- •26. Принцип полноты ответ-ти, принцип единоличного распорядительства
- •27. Принцип анализа проблем на адекватность
- •28. Управление инновационными процессами на пром-х предприятиях
- •1. Предмет и метод ису. Этапы ису.
- •2. Метод мозговой атаки.
- •3.Метод сценариев.
- •4.Метод «дерева целей»
- •5. Методы наблюдения и опроса в ису
- •6. Анкетирование и интервьюирование в ису.
- •7. Принципы составления анкеты
- •1. Предмет и метод ису. Этапы ису.
- •2. Метод мозговой атаки.
- •3.Метод сценариев.
- •4.Метод «дерева целей»
- •5. Методы наблюдения и опроса в ису
- •6. Анкетирование и интервьюирование в ису.
- •7. Принципы составления анкеты
- •1. Предмет и метод ису. Этапы ису.
- •2. Метод мозговой атаки.
- •3.Метод сценариев.
- •4.Метод «дерева целей»
- •5. Методы наблюдения и опроса в ису
- •6. Анкетирование и интервьюирование в ису.
- •7. Принципы составления анкеты
- •1.Понятие, сущность и содержание уп
- •4.Трудовые перемещения персонала
- •6. Профессиональный набор и отбор персонала
- •10.Оценка персонала: виды, методы, аттестация
- •3.Аттестация кадров.
- •1. Факторы, формирующие стратегию
- •1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
- •3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил?
- •4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
- •5. Кто определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в будущем?
- •6. Какие ключевые факторы определяют успех или неудачу? (кфу)
- •7. Какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?
- •4. Наступательные и оборонительные стратегии
- •1. Противостояние сильным сторонам
- •2. Использование слабых сторон
- •3. Наступление на нескольких фронтах
- •4. Захват незанятых пространств
- •5. Партизанская война
- •6. Упреждающие удары
- •6. Анализ состояния компании
- •1. Эффективность действующей стратегии
- •2. Swot
- •3. Конкурентоспособность цен и издержек
- •4. Прочность конкурентных позиций
- •5. Проблемы компании
- •7. Стратегия дифференциации
- •8.Основные стратегии конкурентности
- •1. Стратегия лидерства по издержкам
- •2. Стратегия дифференциации
- •3.Стратегия оптимальных издержек
- •3.Сфокусированные стратегии (×2)
- •9.Оборонительные стратегии
- •10.Модель 5-ти конкурентных сил
- •1. Конкуренция в новых и быстроразвивающихся отраслях
- •2. Конкуренция для отраслей, находящихся в стадии зрелости
- •3. Конкуренция для отраслей в стадии спада
- •4. Конкуренция в раздробленных отраслях
- •5. Конкуренция на международном рынке
- •11.Анализ цепочки ценностей
- •12. Стратегические альянсы
- •13. Задачи стратегического менеджмента
- •15. Задача адаптации стратегии.
- •Энергетическое хозяйство
- •3.Ремонтное хозяйство
- •9.Транспортное хозяйство
- •10.Инструментальное хозяйство
- •1. Факторы, формирующие стратегию
- •1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
- •3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил?
- •4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
- •5. Кто определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в будущем?
- •6. Какие ключевые факторы определяют успех или неудачу? (кфу)
- •7. Какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?
- •4. Наступательные и оборонительные стратегии
- •1. Противостояние сильным сторонам
- •2. Использование слабых сторон
- •3. Наступление на нескольких фронтах
- •4. Захват незанятых пространств
- •5. Партизанская война
- •6. Упреждающие удары
- •6. Анализ состояния компании
- •1. Эффективность действующей стратегии
- •2. Swot
- •3. Конкурентоспособность цен и издержек
- •4. Прочность конкурентных позиций
- •5. Проблемы компании
- •7. Стратегия дифференциации
- •8.Основные стратегии конкурентности
- •1. Стратегия лидерства по издержкам
- •2. Стратегия дифференциации
- •3.Стратегия оптимальных издержек
- •3.Сфокусированные стратегии (×2)
- •9.Оборонительные стратегии
- •10.Модель 5-ти конкурентных сил
- •1. Конкуренция в новых и быстроразвивающихся отраслях
- •2. Конкуренция для отраслей, находящихся в стадии зрелости
- •3. Конкуренция для отраслей в стадии спада
- •4. Конкуренция в раздробленных отраслях
- •5. Конкуренция на международном рынке
- •11.Анализ цепочки ценностей
- •12. Стратегические альянсы
- •13. Задачи стратегического менеджмента
- •15. Задача адаптации стратегии.
13 Внутренняя и внешняя среда предприятия.
Анализ окружающей среды фирмы — это про¬цесс отслеживания организационного окружения и сопоставле¬ния с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению поставленных целей.
Среду организации можно разделить на три уровни: общая среда, оперативная среда и внутренняя среда.
Общая среда — это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. Она состоит из следующих компонентов: социальный, международный, политический, экономический, технологический.
13 Внутренняя и внешняя среда предприятия.
Анализ окружающей среды фирмы — это про¬цесс отслеживания организационного окружения и сопоставле¬ния с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению поставленных целей.
Среду организации можно разделить на три уровни: общая среда, оперативная среда и внутренняя среда.
Общая среда — это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. Она состоит из следующих компонентов: социальный, международный, политический, экономический, технологический.
Субъектами конкурентной (оперативной) среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также фирмы, производящие замещающий продукт, а также покупатели и поставщики, которые способны заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Компонент конкуренции состоит из тех организаций, с которыми приходится «вести бой» за получение ресурсов. Знание своих конкурентов является ключевым фактором разработки эффективной стратегии, поэтому анализ конкурентной среды является фундаментальной задачей менеджмента. Цель анализа конкурентов — определить сильные и слабые их стороны, возможности существующих и потенциальных конкурентов, предвидеть их вероятные стратегии в будущем.
Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия в нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, так и с точки зрения стоимости рабочей силы.
Компонент поставщика включает в себя все переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Сколько продавцов выставляют на продажу конкретные ресурсы, качество материалов, предлагаемых продавцами, надежность поставок и кредитные условия продавцов — все эти вопросы важны для обеспечения эффективного и правильного управления организацией.
Компонент потребителя характеризует поведение тех, кто покупает и потребляет продукцию предприятия. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
географическое местоположение покупателя;
демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе (стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Анализ внутренней среды (управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации).
Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации. Это изучение сильных и слабых сторон организации.
Главные переменные внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, - это цели, структура, задачи, технология и люди.
В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции, производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации.
При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на следующие области анализа:
• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации;
• разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями па рынках и в интересах потребителей;
• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг:
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием организации; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
• прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).
Анализ финансового состояния может принести пользу организации выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:
1. Какой доступ организация имеет к новым материалам?
2. Какое оборудование есть у организации?
3. Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса?
4. Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать; тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.
Культура организации (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации создастся с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации.