- •1. Основные требования к проф-ным и личным качествам руководителя
- •2. Пути повышения эфф-ти использования рабочего времени руководителя
- •3. Роль четырехзвенника: «знают–могут–хотят-успевают» в эффективности управления. Характеристика звеньев
- •4. Основные функции управления. Их характеристика
- •5. Управление как информационный процесс. Предмет труда, средства труда и результат труда руководителя
- •6. Стили управления. Их преимущества, недостатки и области применения
- •7. Целевое управление. Эффективность его применения при решении инновационных проблем
- •9. «Дерево целей», как метод решения орг-управленческих проблем
- •9. Причины снижения эфф-ти деят-ти руководителей во временном аспекте
- •10. Формы власти
- •11. Конфликты. Определение понятия. Причины и типы конфликтов
- •12. Управление разрешением конфликтов
- •13 Внутренняя и внешняя среда предприятия.
- •13 Внутренняя и внешняя среда предприятия.
- •14. Японская система управления
- •15. Экстраполяционное и целевое направления постановки целей. Их принципиальные различия и значимость для ускорения темпов нтп
- •16. Сравнение американской и японской систем управления
- •17. Система ф.У.Тейлора
- •18. «Классическая» школа управления (а.Файоль)
- •19. «Школа человеческих отношений» (э.Мэйо)
- •20. «Эмпирическая школа управления».
- •21. Школа социальных систем
- •22. «Новая школа» управления»
- •23. Прогнозирование, его цели и задачи
- •24. Принцип временной сменяемости руководителей
- •25. Принцип двоецелия решений
- •26. Принцип полноты ответ-ти, принцип единоличного распорядительства
- •27. Принцип анализа проблем на адекватность
- •28. Управление инновационными процессами на пром-х предприятиях
- •1. Предмет и метод ису. Этапы ису.
- •2. Метод мозговой атаки.
- •3.Метод сценариев.
- •4.Метод «дерева целей»
- •5. Методы наблюдения и опроса в ису
- •6. Анкетирование и интервьюирование в ису.
- •7. Принципы составления анкеты
- •1. Предмет и метод ису. Этапы ису.
- •2. Метод мозговой атаки.
- •3.Метод сценариев.
- •4.Метод «дерева целей»
- •5. Методы наблюдения и опроса в ису
- •6. Анкетирование и интервьюирование в ису.
- •7. Принципы составления анкеты
- •1. Предмет и метод ису. Этапы ису.
- •2. Метод мозговой атаки.
- •3.Метод сценариев.
- •4.Метод «дерева целей»
- •5. Методы наблюдения и опроса в ису
- •6. Анкетирование и интервьюирование в ису.
- •7. Принципы составления анкеты
- •1.Понятие, сущность и содержание уп
- •4.Трудовые перемещения персонала
- •6. Профессиональный набор и отбор персонала
- •10.Оценка персонала: виды, методы, аттестация
- •3.Аттестация кадров.
- •1. Факторы, формирующие стратегию
- •1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
- •3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил?
- •4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
- •5. Кто определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в будущем?
- •6. Какие ключевые факторы определяют успех или неудачу? (кфу)
- •7. Какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?
- •4. Наступательные и оборонительные стратегии
- •1. Противостояние сильным сторонам
- •2. Использование слабых сторон
- •3. Наступление на нескольких фронтах
- •4. Захват незанятых пространств
- •5. Партизанская война
- •6. Упреждающие удары
- •6. Анализ состояния компании
- •1. Эффективность действующей стратегии
- •2. Swot
- •3. Конкурентоспособность цен и издержек
- •4. Прочность конкурентных позиций
- •5. Проблемы компании
- •7. Стратегия дифференциации
- •8.Основные стратегии конкурентности
- •1. Стратегия лидерства по издержкам
- •2. Стратегия дифференциации
- •3.Стратегия оптимальных издержек
- •3.Сфокусированные стратегии (×2)
- •9.Оборонительные стратегии
- •10.Модель 5-ти конкурентных сил
- •1. Конкуренция в новых и быстроразвивающихся отраслях
- •2. Конкуренция для отраслей, находящихся в стадии зрелости
- •3. Конкуренция для отраслей в стадии спада
- •4. Конкуренция в раздробленных отраслях
- •5. Конкуренция на международном рынке
- •11.Анализ цепочки ценностей
- •12. Стратегические альянсы
- •13. Задачи стратегического менеджмента
- •15. Задача адаптации стратегии.
- •Энергетическое хозяйство
- •3.Ремонтное хозяйство
- •9.Транспортное хозяйство
- •10.Инструментальное хозяйство
- •1. Факторы, формирующие стратегию
- •1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
- •3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил?
- •4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
- •5. Кто определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в будущем?
- •6. Какие ключевые факторы определяют успех или неудачу? (кфу)
- •7. Какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?
- •4. Наступательные и оборонительные стратегии
- •1. Противостояние сильным сторонам
- •2. Использование слабых сторон
- •3. Наступление на нескольких фронтах
- •4. Захват незанятых пространств
- •5. Партизанская война
- •6. Упреждающие удары
- •6. Анализ состояния компании
- •1. Эффективность действующей стратегии
- •2. Swot
- •3. Конкурентоспособность цен и издержек
- •4. Прочность конкурентных позиций
- •5. Проблемы компании
- •7. Стратегия дифференциации
- •8.Основные стратегии конкурентности
- •1. Стратегия лидерства по издержкам
- •2. Стратегия дифференциации
- •3.Стратегия оптимальных издержек
- •3.Сфокусированные стратегии (×2)
- •9.Оборонительные стратегии
- •10.Модель 5-ти конкурентных сил
- •1. Конкуренция в новых и быстроразвивающихся отраслях
- •2. Конкуренция для отраслей, находящихся в стадии зрелости
- •3. Конкуренция для отраслей в стадии спада
- •4. Конкуренция в раздробленных отраслях
- •5. Конкуренция на международном рынке
- •11.Анализ цепочки ценностей
- •12. Стратегические альянсы
- •13. Задачи стратегического менеджмента
- •15. Задача адаптации стратегии.
3. Конкурентоспособность цен и издержек
Наиболее ярким показателем стратегического положения компании является конкурентоспособность цен и издержек в сравнении с конкурентами. Различия в издержках могут быть вызваны:
Различиями в технологиях и возрасте оборудования;
Различиями цен на сырье, энергию, комплектующие;
Различиями в производственных издержках (в т.ч. оплата труда, уровень налогообложения);
Различиями в уровне зависимости от инфляции и изменений обменных курсов;
Различиями затрат на маркетинг;
и т.д.
Важным инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, которая включает все функции, виды деятельности и процессы по разработке, производству, маркетингу, послепродажной поддержке. Каждый вид деятельности в цепочке ценностей связан с затратами. Затраты фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или уменьшены под влиянием двух типов факторов:
Структурные факторы: экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, широта товарного ассортимента, технологические требования;
Исполнительные факторы: позиция персонала по обеспечению качества продукта и производственного процесса, возможность рабочей силы постоянно совершенствоваться, эффективность работы с поставщиками, использование производственных мощностей, возможности по созданию новых продуктов и вывода их на рынок.
Понимание цепочки ценностей требует понимания следующих моментов:
Пытается ли компания добиться преимущества путем снижения издержек, дифференциации;
Формирование издержек в каждом звене цепочки и то, как затраты на выполнение одного вида влияют на издержки в остальных звеньях;
Представляет ли связь между видами производственной деятельности возможность для снижения цен.
В цепочке ценностей выделяют три главных звена:
Поставщики. Если издержки высоки у поставщиков, то компания может предпринять следующие действия:
Обсуждать с поставщиками более выгодные цены;
Работать с поставщиками по достижению более низких издержек;
Осуществлять интеграцию «назад» с целью получения контроля над поставщиками;
Попробовать использовать более дешевые товарозаменители;
Постараться лучше управлять связью между цепочками поставщиков и самой фирмой;
Попробовать компенсировать издержки в одном звене цепи, снижая в других.
Деятельность компании. Если издержки внутри компании высоки, то она может:
Сократить внутренний бюджет и рационализировать операции;
Улучшать методы работы и технологический процесс;
Попробовать совсем убрать из производственного процесса высокозатратные этапы и перенести в те географические районы, где они могут быть выполнены дешевле;
Проанализировать, могут ли определенные виды деятельности дешевле выполнять подрядчики, чем сама компания;
Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии;
Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с высокими издержками, если инвестиции уже сделаны;
Упростить дизайн товара;
Попытаться компенсировать издержки в одном звене цепи, снижая в других.
Продавцы. Если издержки высоки у продавцов, то компания может:
Заставить торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой;
Работать в тесном контакте с участниками распределения;
Использовать более экономичную стратегию распространения товара, включая интеграцию «вперед»;
Попытаться компенсировать издержки в одном звене цепи, снижая в других.
Чтобы реально оценить конкурентные возможности, менеджеры должны выполнить следующие действия:
Составить цепочку ценностей;
Изучить связи между звеньями цепочки, а также с поставщиками и потребителями;
Выявить виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребностей потребителя;
Провести сравнительную оценку издержек компании и сравнить с издержками конкурентов.