12. Стратегические альянсы

Соглашение о сотрудничестве между фирмами, идущее далее обычных торговых операций, но не доводящее дело до слияния. Альянс предусматривает проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение продукции друг друга. Компании вступают в альянсы по следующим соображениям:

• Достижение экономии на масштабах производства;

• Заполнение пробелов в знаниях по технике и производству;

• Получение доступа на рынок.

Альянсы имеют недостатки:

7. Различная мотивация не позволяет эффективно координировать действия;

8. Языковые и культурные барьеры;

9. Затраты времени, которые необходимы на достижение взаимного доверия;

10. Цели и взгляды на функционирование альянса могут не совпадать;

11. Могут быть несовместимы ключевые фигуры;

12. Возникает опасность зависимости от других компаний.

Чтобы быть серьезным соперником, компания должна развивать свои внутренние возможности. Чтобы получить выгоду от альянса необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

• Не жалеть времени на поиски надежного партнера;

• Не нужно ждать немедленной отдачи;

• Выбирать союзниками товары и позиции на рынке, которые дополняют ваши;

• Необходимо выяснить все о технологии и управлении и лучшее внедрить в свою деятельность;

• Не передавать партнерам информацию, на которую реагирует рынок;

• Альянс — это временный союз, и если выгоды нет, его необходимо разрывать немедленно и без колебаний.

Сокровищницы и важнейшие рынки

Сокровищницами называются рынки стран, где компания имеет устойчивое положение и получает значительную прибыль.

Важнейшие рынки — это национальные рынки, которые являются сокровищницами для ключевых конкурентов, обеспечивают большой объем продаж, имеют престижных потребителей, обеспечивают исключительно высокую прибыль.

13. Задачи стратегического менеджмента

6. Определение сферы деятельности

Менеджеру необходимо стратегически определить и обдумать сферу деятельности. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке — является стратегическим видением. Развивая стратегическое видение, менеджер объясняет будущее направление развития компании.

7. Определение цели

Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные условия и организационные действия. Цели помогают компании защититься от обольщения достигнутыми результатами, от колебаний внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы. Существует два типа целей:

• Финансовые — предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов, дивидендов;

• Стратегические — относятся к конкурентоспособности и направлены на обеспечение темпов роста, увеличение доли рынка, улучшение качества продукции, достижение низкого уровня издержек, улучшение репутации.

8. Создание стратегии

Стратегия компании состоит из продуманных и целенаправленных действий, а также реакции на непредвиденное развитие событий и усиливающуюся конкурентную борьбу. Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. На практике при разработке стратегии компания сталкивается с двумя опасностями:

• Устаревающая стратегия от быстроменяющихся условий;

• «Образ мышления улитки».

Стратегия состоит из следующих элементов:

• Действия по использованию новых возможностей — новые технологии, новые товары, новые торговые соглашения, покупка компаний и т.д.;

• Действия по улучшению кредиторской задолженности;

• Усилия по расширению или сужению ассортимента выпускаемой продукции, изменение качества обслуживания покупателей;

• Шаги по диверсификации доходной базы;

• Защитные меры против действия конкурентов;

• Ответные действия на изменение условий в отрасли;

• Новые наступательные действия по усилению конкурентных позиций и сохранению конкурентного преимущества;

• Шаги и подходы, определяющие, как управлять ключевыми функциями;

• Усилия по изменению географического распространения;

• Усилия по интеграции вперед и назад.

Перечисленные действия и подходы отражают общую стратегию компании. Многие видны со стороны, но большая часть определяется из организационных действий и заявлений.

9. Реализация стратегии

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала. Работа по реализации стратегии включает следующие моменты:

• Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

• Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

• Определение политики, обеспечивающее реализацию стратегии;

• Разработка мотивации для более эффективной работы;

• Создание благоприятной атмосферы внутри компании;

• Использование передового опыта;

• Обеспечение внутреннего руководства.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как работа выполняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Наиболее важными зависимостями являются:

• Между стратегией и организационными способностями;

• Между стратегией и размером вознаграждения;

• Между стратегией и внутренней политикой;

• Между стратегией и корпоративной культурой.

10. Оценка деятельности

Задача оценки деятельности является одновременно началом и концом цикла стратегического менеджмента. Задача менеджмента состоит в нахождении путей улучшения существующей стратегии.

Выполнение задач стратегического менеджмента

Исполнительный директор является влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Его должность предусматривает выполнение функций главного разработчика задач, и целей определения стратегии и путей ее достижения. На нем лежит и окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегии.

Вице-президенты и другие функциональные руководители несут ответственность за разработку реализации стратегий в рамках подотчетной им области. В многопрофильной компании четыре уровня менеджеров по стратегии:

5. Исполнительный директор (или другое лицо высшего руководства);

6. Менеджеры, несущие ответственность за прибыль или убытки;

7. Функциональные менеджеры, несущие ответственность за отдельные направления деятельности предприятия;

8. Менеджеры оперативных подразделений, несущие ответственность за проведение стратегии в жизнь на низовом уровне.

У предприятий с одним видом деятельности отсутствует второй уровень.