3. Конкурентоспособность цен и издержек

Наиболее ярким показателем стратегического положения компании является конкурентоспособность цен и издержек в сравнении с конкурентами. Различия в издержках могут быть вызваны:

• Различиями в технологиях и возрасте оборудования;

• Различиями цен на сырье, энергию, комплектующие;

• Различиями в производственных издержках (в т.ч. оплата труда, уровень налогообложения);

• Различиями в уровне зависимости от инфляции и изменений обменных курсов;

• Различиями затрат на маркетинг;

• и т.д.

Важным инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, которая включает все функции, виды деятельности и процессы по разработке, производству, маркетингу, послепродажной поддержке. Каждый вид деятельности в цепочке ценностей связан с затратами. Затраты фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или уменьшены под влиянием двух типов факторов:

5. Структурные факторы: экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, широта товарного ассортимента, технологические требования;

6. Исполнительные факторы: позиция персонала по обеспечению качества продукта и производственного процесса, возможность рабочей силы постоянно совершенствоваться, эффективность работы с поставщиками, использование производственных мощностей, возможности по созданию новых продуктов и вывода их на рынок.

Понимание цепочки ценностей требует понимания следующих моментов:

• Пытается ли компания добиться преимущества путем снижения издержек, дифференциации;

• Формирование издержек в каждом звене цепочки и то, как затраты на выполнение одного вида влияют на издержки в остальных звеньях;

• Представляет ли связь между видами производственной деятельности возможность для снижения цен.

В цепочке ценностей выделяют три главных звена:

7. Поставщики. Если издержки высоки у поставщиков, то компания может предпринять следующие действия:

• Обсуждать с поставщиками более выгодные цены;

• Работать с поставщиками по достижению более низких издержек;

• Осуществлять интеграцию «назад» с целью получения контроля над поставщиками;

• Попробовать использовать более дешевые товарозаменители;

• Постараться лучше управлять связью между цепочками поставщиков и самой фирмой;

• Попробовать компенсировать издержки в одном звене цепи, снижая в других.

8. Деятельность компании. Если издержки внутри компании высоки, то она может:

• Сократить внутренний бюджет и рационализировать операции;

• Улучшать методы работы и технологический процесс;

• Попробовать совсем убрать из производственного процесса высокозатратные этапы и перенести в те географические районы, где они могут быть выполнены дешевле;

• Проанализировать, могут ли определенные виды деятельности дешевле выполнять подрядчики, чем сама компания;

• Инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии;

• Заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с высокими издержками, если инвестиции уже сделаны;

• Упростить дизайн товара;

• Попытаться компенсировать издержки в одном звене цепи, снижая в других.

9. Продавцы. Если издержки высоки у продавцов, то компания может:

• Заставить торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой;

• Работать в тесном контакте с участниками распределения;

• Использовать более экономичную стратегию распространения товара, включая интеграцию «вперед»;

• Попытаться компенсировать издержки в одном звене цепи, снижая в других.

Чтобы реально оценить конкурентные возможности, менеджеры должны выполнить следующие действия:

8. Составить цепочку ценностей;

9. Изучить связи между звеньями цепочки, а также с поставщиками и потребителями;

10. Выявить виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребностей потребителя;

11. Провести сравнительную оценку издержек компании и сравнить с издержками конкурентов.