7. Принципы составления анкеты

. Анкета состоит из следующих разделов:

• введение, в_котором указываются в основном организаторские вопросы'.

• оговариваются цели проведения данной анкеты, кто проводит исследование (но не уточняются авторы составления анкеты);

• гарантируется анонимность ответов (если требуется), каким образом будут использованы результаты ответов;

• предоставляется инструкция по заполнению анкеты;

• выражается благодарность за заполнение анкеты;

• содержательный раздел, который является основным при проведении исследования и от которого зависят результаты проводимого исследования. Он составляется в зависимости от вида анкеты, видов вопросов, порядка их размещения, места проведения анкетирования. Раздаточные анкеты должны иметь ограниченное количество вопросов, для того, чтобы респондент, отвечая на них, не утомился и заполнил анкету до конца, не проявляя небрежности при заполнении. Почтовые и СМИ-анкеты можно сделать длиннее, так как у респондентов имеется больше времени для ответа на них. Короткие анкеты создают у респондентов мнение о несерьезности проводимого исследования. Рекомендуемое время, предоставляемое для заполнения анкеты, составляет 20-30 минут. При нарушении этого временного порога снижается внимание к анкете и наступает утомляемость респондентов;

• заключение ("паспортичка"), которое состоит из социально- демографических вопросов. Данный раздел необходим для проверки надежности собранной информации, анализа полученных данных и т. д. Он включает в себя вопросы о личности респондента: пол; возраст; образование; место работы и стаж; место жительства; семейное положение и др.

• Анкетирование имеет следующие достоинства:

• анкетирование позволяет собрать необходимую информацию за короткое время;

• информация об исследуемом объекте, получаемая с помощью анкетирования, представляет массовую картину;

• полученные ответы являются индивидуальными мнениями респондентов, на которые не влияют ни личность интервьюера, ни его взгляды;

• для проведения анкетирования респондентам необязательно быть высококвалифицированными специалистами;

• респонденты дают более обоснованные ответы за счет уверенности в анонимности проводимых исследований и отсутствия исследователя;

• время и скорость заполнения анкеты подбираются респонден­том самостоятельно в зависимости от своих личных качеств.

• Анкетированию присуши следующие недостатки:

• • возможность подмены респондента, особенно часто это встре­чается при почтовых опросах;

• потеря индивидуальности ответов (иногда респонденты дают ответы, советуясь с тем, кто находится поблизости в данный момент);

• низкий возврат анкет (при почтовых опросах)

1.Понятие, сущность и содержание уп

Управление персоналом — специфический вид управленческой деятельности, объектом которой выступает коллектив предприятия и целью которой является планомерное организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер, направленных на созидание условий для использования трудовых качеств работника.

Цели управления персоналом:

• повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях

• повышение эффективности производства и труда

• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива

Объект управления — отдельный работник, а также их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.

Субъект управления — специализированное подразделение «служба управления персоналом», а также руководители всех уровней управления.

Методы управления

Методы управления — инструменты воздействия субъекта на объект управления. Существует три группы методов:

1. Экономические методы управления — это система мотивов и стимулов, побуждающая всех работников плодотворно трудиться.

• заработная плата

• соц пакет

• премии

• штрафы, вычеты

2. Организационно-административные (распорядительные) методы управления — для этих методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект.

• организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения)

• распорядительные (приказы, распоряжения)

• дисциплинарные (установления и реализация форм ответственности)

3. Социально-психологические методы — связаны с социальными отношениями в коллективе и психологическим воздействием.

• формирование малых коллективов с учетом психологических характеристик личности

• моральные поощрения (индивидуальные и коллективные)

Система управления персоналом состоит из следующих подсистем:

1. подсистема планирования маркетинга персонала

   1. разработка кадровой политики и стратегии УП

   2. анализ рынка труда и кадрового потенциала

   3. аргонизация кадрового планирования

   4. планирование и прогнозирование потребности в перосанале

2. подсистема найма и учета персонала

   1. организация набора, собеседования, отбора и приема персонала

   2. учет приема, перемещений и увольнений персонала

   3. организация рационального использования персонала

   4. управление занятостью персонала

3. подсистема трудовых отношений

   1. анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

   2. управление производственными конфликтами и стрессами

4. подсистема условий труда

   1. соблюдение требований психофизиологии труда

   2. охрана труда и техника безопасности

5. подсистема развития персонала

   1. обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

   2. введение в должность и адаптация персонала

   3. оценка персонала

   4. реализация деловой карьеры и служебного продвижения

6. подсистема мотивации поведения персонала

   1. управление мотиваций трудового поведения

   2. разработка систем оплаты труда и форм морального поощрения

7. подсистема социального развития

   1. организация общественного питания

   2. развитие культуры и физического воспитания

   3. обеспечение здравоохранения и отдыха

   4. управление социальными конфликтами и стрессами

8. подсистема развития орг структур управления

   1. анализ сложившейся и проектирование новой орг структуры управления

   2. разработка штатного расписания

   3. разработка и реализация рекомендаций по использованию стилей и методов руководства

9. подсистема правового и информационного обеспечения персонала

   1. решение правовых вопросов, трудовых отношений и хоз деятельности

   2. проведение консультаций по юридическим вопросам

   3. ведение учета статистики персонала

   4. информационное и техническое обеспечение системы УП

Персонал — совокупность физических лиц, состоящих с организацией в отношениях, регулируемых договором найма.

Классификация персонала

Как правило, делят на промышленно-производственный (ППП) и непромышленный персонал (работники, обслуживающие жилищно-коммунальные, медицинские и детские учреждения предприятия).

в ППП входят:

1. рабочие — лица, непосредственно участвующие в осуществлении производственного процесса (могут быть основные и вспомогательные)

2. инженерно-технические работники (ИТР) — специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства

3. служащие — работники, осуществляющие подготовку, оформление документации и административно-хозяйственные функции (делопроизводители, секретари, кассиры, коменданты и пр)

4. младший обслуживающий персонал — работники, осуществляющие функции по уходу за служебными помещениями и обслуживанию рабочих, ИТР и служащих

5. сторожевая и пожарная охраны — работники, которые следят за сохранностью материальных ценностей и имущества предприятия

Профессия — род деятельности человека, владеющего комплексом специальных знаний и практических навыков, позволяющих выполнять определенный вид работы.

Специальность — комплекс знаний в рамках той или иной профессии.

Квалификация — степень и уровень подготовки работника, характеризующая сложность выполняемого вида работы.

2. Кадровая служба и кадровая политика предприятия

Кадровая служба — совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием, призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

= служба управления персоналом = СУП

Место кадровой службы в орг структуре

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы, руководитель по администрированию.

Основное преимущество этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одном подразделении, а СУП рассматривается как штабное подразделение.

Вариант 2: структурное подчинение СУП в качестве штабного отдела общему руководству предприятия.

Преимуществом этого варианта является близость ко всем сферам руководства. Эффективна на начальных этапах развития предприятия, когда руководство еще четко не определило статус СУП.

Вариант 3: структурная подчиненность СУП в качестве штабного органа высшим руководством.

Данный вариант приемлем на начальных этапах развития предприятия, когда руководитель пытается поднять статус СУП, но уровень заместителей директоров еще не готов к восприятию СУП в качестве равнозначного.

Вариант 4: организационное включение СУП в общее руководство организации.

Это наиболее приемлемая и эффективная структура для предприятий.

Задачи СУП — см схему первой лекции.

Численность СУП = (Т×Ч_сп)/ФОТ

Т — суммарная трудоемкость работ

Ч_сп — среднесписочная численность

Принято за норму, что на каждые 100-150 работающих на предприятии должен приходится один работник в службе управления персоналом.

Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются СУП. Кадровая политика должна дать ответы на следующие вопросы:

• сколько работников какой квалификации когда и где будут необходимы?

• каким образом привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

• каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ?

• каких затрат потребуют запланированные мероприятия?

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников организации.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. То есть можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства, если человек обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы в родственных ей организациях.

кадровый процесс	тип политики
	открытая	закрытая
набор персонала	в условиях высокой конкуренции на рынке труда	дефицит квалифицированной рабочей силы
адаптация персонала	возможность быстрого включения в коллектив и внедрения для организации подходов	эффективная адаптация за счет института наставников и высокой сплоченности коллектива
обучение персонала	часто проводится во внешних центрах, что способствует заимствованию нового	чаще проводится во внутренних центрах, что способствует формированию единого взгляда
продвижение персонала	затруднена возможность роста, т.к. есть нацеленность на прием нового персонала	предпочтение при назначении отдается сотрудникам компании
мотивация и стимулирование	предпочтение отдается материальному стимулированию	предпочтение отдается нематериальному стимулированию

3. Анализ кадрового (трудового) потенциала

Кадровый (трудовой) потенциал — совокупная трудовая дееспособность коллектива предприятия в области труда.

Кадровый потенциал можно охарактеризовать с количественной и качественной стороны:

1. качественные показатели

   1. физический и психологический потенциал работников (состояние здоровья, физическое развитие, выносливость и т.д.)

   2. объем общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки)

   3. качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сопричастность к экономической деятельности предприятия, сознательная зрелость)

2. количественные показатели

   1. структура персонала (половозрастная, семейная, по стажу работы и т.д.)

   2. среднесписочная численность ППП и непромышленного персонала, а также среднеявочная численность

3. показатели движения кадров

Движение кадров

k-т оборота по приему = (количество принятых за год / Ч_сп) × 100%

Ч_сп — среднесписочная численность

k-т оборота по выбытию = (количество уволенных по всем причинам за год / Ч_сп) × 100%

k-т текучести = (количество уволенных по причинам текучести за год / Ч_сп) × 100%

причины текучести:

• по собственному желанию

• за прогулы и нарушение техники безопасности, а также по причинам не вызванным производственной и общегосударственной потребностью

Естественная текучесть — это 3-5% в год.

k-т стабильности кадров = (количество работников, со стажем работы на данном предприятии более трех лет / Ч_сп) × 100%

k-т сменяемости = (100 / k-т текучести) × 100%

этот показатель отражает, за сколько времени сменится весь персонал на предприятии

Отрицательные стороны текучести кадров

• растущие затраты на пособия по безработице и социальную безопасность

• оплата выходных пособий

• оплата простоев оборудования

• затраты на набор и отбор нового персонала

• затраты на обучение новых работников

• издержки на адаптацию новых работников

• издержки, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением

5. Планирование трудовой карьеры

Карьера — успешное продвижение в области общественной, служебной, профессиональной, научной, спортивной деятельности.

Трудовая карьера — индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда.

Цели карьеры

• Работа должна соответствовать самооценке и доставлять моральное удовлетворение;

• Работа должна находится в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и/или позволять организовать хороший отдых;

• Условия работы должны усиливать и развивать возможности человека;

• Работа должна носить творческий характер и позволять достичь определенной степени независимости;

• Труд должен хорошо оплачиваться и/или должна быть возможность получать большие побочные доходы;

• Работа должна позволять продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством.

Классификация карьеры

1. Относительно рабочего места

• Профессиональная — становление работника, как квалифицированного специалиста в своем деле. Может реализовываться на различных предприятиях;

• Внутриорганизационная — последовательная смена стадий развития карьеры в пределах одного предприятия;

• Центростремительная — движение к ядру (руководству) предприятия (приглашения на недоступные для других совещания, доступ к закрытым источникам информации, доверенное лицо руководства);

2. Классификация по Егоршину

• Трамплин

5лет мастер —> 5лет начальник участка —> 5лет начальник цеха — > 5лет заместитель директора — > 5лет ген дир —> пенсия

• Лестница

5лет мастер —> 5лет начальник участка —> 5лет начальник цеха — > 5лет заместитель директора — > 5лет ген дир —> начальник отдела —> специалист —> консультант —> пенсия

• Змея

схема

• Перепутье

Планирование трудовой карьеры — это целевая функция управления персоналом, ориентированная на определение стратегии и этапов развития работников с целью обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала и создать условия для самореализации его как личности.

субъект планирования	мероприятие по планированию
Работник	выбор профессии; выбор организации и должности; оценка перспектив и проектирование карьерного роста; реализация карьерного роста.
Работник кадровой службы	оценка при приеме на работу; помощь в адаптации; оценка труда и потенциала; отбор в резерв; работа с резервом; продвижение работника; новый цикл планирования.
Непосредственный руководитель	оценка результатов труда; оценка мотивации; организация обучения; предложения по стимулированию; предложения по карьерному росту.