9. «Дерево целей», как метод решения орг-управленческих проблем
Сущность метода состоит в последовательном делении цели (проблемы), требующей решения, на ряд все более и более мелких, тесно связанных между собой подцелей. Решение этих простых целей «привязывается» к соответствующему иерархическому уровню управляемой системы. При делении целей необходимо учитывать их особенности: иерархичность и ранжирование.
Главное преимущество «дерева решений» перед другими методами — возможность увязать отношение цели с действиями, подлежащими реализации в настоящем. «Деревья целей» целесообразно строить и использовать при решении сложных многоаспектных проблем, требующих декомпозиционных приемов анализа и решения. Последовательное деление (декомпозиция) позволяет находить эффективные пути решения целого комплекса взаимосвязанных и взаимообусловленных проблем и задач.
При построении многоуровневого "дерева решений" достижение цели каждого из уровней модели обеспечивается комплексом мероприятий предыдущего уровня.
Построение «дерева решений» выполняется «сверху вниз» — от задач более сложных, более важных — к задачам менее сложным, менее важным, требующим меньше времени (средств, сил, ресурсов) для их осуществления.
На схеме «дерева решений» самое верхнее положение занимает конечная цель решения проблемы (конечный результат). Чем сложнее решаемая задача, тем больше должно быть число уровней рассмотрения проблемы и тем больше число задач, решаемых на каждом уровне.
Появление на каждом уровне «дерева решений» целого ряда условий, множества задач, решение которых должно обеспечить достижение цели высшего уровня, приводит к необходимости их ранжирования. При этом происходит сравнение задач, оценка их значимости, их важности, их "веса" в решении высшей по уровню задачи. Это приводит к необходимости устанавливать приоритеты в решении этих задач. Достигается это введением коэффициентов значимости, определяемых экспертами.
9. Причины снижения эфф-ти деят-ти руководителей во временном аспекте
Эффективность управленческого труда зависит от времени пребывания руководителя в должности. Эта эффективность в течении определенного времени растет , достигает max, затем спадает до определенной величины, а в последствии небольшие колебания около нее. Цель временного перемещения руководителей заключается в том, чтобы побудить их к постоянному росту эффективности своего труда.
Главным критерием оценки труда руководителей как в сфере материального производства, так и в других сферах может являться рост производительности труда в объекте управления.
(
на
графике вертикаль — темпы прироста
производительности труда, горизонталь
— годы) Из графика можно сделать вывод,
что наиболее эффективный период – 3
года, но нам принципиально важно знать,
какие факторы влияют на деятельность
руководителя в период его наиболее
эффективной деятельности и является
ли закономерным то, что эти факторы в
последствии перестают играть свою
роль.
Позитивную роль в стимулировании труда руководителя играют 3 фактора:
Позиция «стороннего наблюдателя», позволяющая новому руководителю смотреть на объект управления «со стороны», что дает возможность четче видеть существующие в объекте проблемы. Этим самым руководитель выполняет главную задачу прогнозирования – правильная постановка проблемы;
Интерес к работе (новая работа — черный ящик);
Карьерные соображения. Стремление в будущем занять более высокий статус в иерархии управленческой пирамиды.
Однонаправленное действие всех этих факторов и определяет рост эффективности труда руководителя.
Вне зависимости от воли и желания руководителя первые два фактора исчерпывают себя в течение определенного времени, а чтобы сохранить это их позитивное действие, необходимо периодически перемещать руководителей хотя бы по горизонтали, но по принципу «от более простого к более сложному», т.е. здесь присутствует постоянная работа фактора «карьера». Эту задачу должны решать кадровые службы организации, разрабатывая для каждого руководителя гипотетический сценарий его должностного передвижения.