6.2. Оценка возможностей автосервиса и угроз для него

Возможности и угрозы определяются внутренними параметрами станции и факторами внешней среды.

К факторам внешней среды следует отнести:

экономические факторы. Например, в 1999 г. не следует ожидать существенного роста платежеспособности населения — реальная уг­роза для станции, производственные мощности которой используются на 40—60 %.

политические факторы. Успех станций в большей мере зависит от действий правительства и законодательства. Например, если станция может платить налоги в целом с прибыли, а в законодательстве будет предусмотрена оплата налогов отдельно по видам деятельности, то очевидно, что убыточную деятельность необходимо сделать прибыль­ной либо избавиться от нее;

79

рыночные факторы. К ним относятся изменения в условиях форми­рования рынка и спроса. Например, станция в условиях интенсивного развития конкуренции (1991—1995 гг.) ожидала уменьшения объемов услуг и использования мощностей. В дальнейшем в условиях стабили­зации конкурентности или даже некоторого ее уменьшения и постоян­ного прироста парка автомобилей и смены его структуры в сторону увеличения удельного веса иномарок, станции необходимо ожидать роста спроса и его изменения в сторону иномарок;

технологические факторы. Необходимо обеспечить уровень техно­логии и соответствие этого уровня требованиям, особенно по сравне­нию с конкурентами;

факторы конкуренции. Мескон относительно анализа конкуренции считает важным диагностировать конкуренцию по следующим на­правлениям: анализ будущих целей конкурентов; оценка текущей стратегии конкурентов; анализ того, на каких рынках работают кон­куренты; углубленный анализ сильных и слабых сторон конкурентов.

Другими словами, для определения конкуренции необходимо отве­тить на несколько вопросов. Удовлетворен ли конкурент своим насто­ящим положением? Какие вероятные шаги или изменения в стратегии сделает конкурент? Каковы слабые стороны конкурента? Что может спровоцировать сильные и эффективные действия со стороны конку­рента?

Мескон предлагает таким образом определить внешнюю угрозу и возможности организации. Факторы должны быть взвешены с помо­щью коэффициентов: (+5) — максимально положительный вес; 0 — ней­тральный; (-5) — минимально негативный. С помощью коэффициента, можно оценить также влияние: (+50) — максимально возможное; 0 — нейтральное; (-50) — минимально возможное (наибольшая угроза).

Например, для станции "Арбат" имеем следующие факторы внеш­ней среды:

Взвешенные факторы Изменение факторов

Экономические 1х(+10) +10

Политические 2х(-10) -20

Рыночные 2х(+20) +40

Технологические 4х(-20) -80

Конкуренции 2х(+20) +40

Таким образом, приходим к выводу, что факторы экономические, рыночные и конкуренции способствуют возможностям станции, а за­конодательство и технологический уровень составляют угрозу.

6.3. Анализ состояния производства

При рассмотрении вопроса о том, каким образом определить кон­курентоспособность предприятия, надо учитывать, что не так просто получить показатели, которые определяют конкурентоспособность,

80

особенно конкурентов. В связи в этим мы, скорее всего, можем ориен­тироваться на выходные показатели более-менее известные. Напри­мер, мы можем знать, что первая группа конкурентов (фирменные станции) имеют высокий уровень технологии — в этом можно убе­диться при посещении предприятия. Экономическое положение пред­приятия можно определить по количеству рекламы, требующей опре­деленных затрат. Качество услуг и запасных частей, а также уровень организации производства можно оценить при посещении СТО кон­курентов и т.д.

Анализ результатов деятельности вашего предприятия должен ох­ватывать финансовые, производственные, маркетинговые показатели, а также рекламу и местонахождение СТО (см. форму 7.1 в гл. 7). Самым важным показателем, по которому следует определять ваше рыночное положение, должна быть прибыль. Даже если прибыль до­статочная и наблюдается тенденция ее увеличения, не следует успока­иваться: ситуация на рынке может существенно измениться, и эти возможные изменения необходимо предвидеть.

Другой момент, который необходимо учитывать при оценке при-были, — все ли услуги имеют одинаковую прибыльность или некото-рые из них нерентабельные. Если нерентабельность услуг возникает о причине недостаточного использования мощностей, необходимо определить внешние факторы, которые влияют на их загрузку. Если они нерентабельные из-за цены и себестоимости, надо определить факторы, которые влияют на себестоимость и возможность ее умень­шения. Чаще бывает так, что рентабельность услуг низкая из-за ры­ночного ограничения верхнего значения цены, а себестоимость высо­кая, и возможности ее уменьшения ограничены. В этом случае необхо­димо рассмотреть перспективу этой услуги: если она является "убыточным" лидером (например, диагностирование, даже если оно убыточное, может привести к прибыли, потому что обеспечивает за­грузку СТО), то эта услуга полезная для предприятия; но если она убыточна сама по себе и не является элементом комплекса услуг, то не следует рассчитывать на ее перспективу.

Важными элементами анализа являются уровни технического обес­печения, технологии и организации. Этот анализ должен выполняться в такой последовательности.

1. Спрос и его структура: какие услуги, в каком количестве реаль­ н-о будут потребованы рынком в будущем. Объем и структура спроса могут быть определены как вероятные в максимальном (оптимисти­- ческом), наиболее вероятном и минимальном (пессимистическом) ва- риантах.

2. Наличие оборудования, приспособлений, инструмента и рабо-­ чих мест для удовлетворения спроса.

3. Соответствие техники и технологии требованиям клиентуры и конкуренции.

81

4. Перечень того, что необходимо дополнительно иметь для удов-­летворения потребностей.

5. Соответствие кадров по квалификации и сервисным характерис­тикам, требованиям спроса.

Этот список может быть продолжен и детализирован.