3.9.2. Технология мотивирования

Мотивирование может быть коллективным и индивидуальным. И в том, и в другом случае очевидной должна быть связь между итогом, результатом работы и вознаграждением как основой мотивирования. Коллективное вознаграждение целесообразно применять в случаях, когда по социокультурным характеристикам (см. раздел 2.2.3) в коллективе превалирует коллективизм, а не индивидуализм. В этом случае коллективное вознаграждение будет обладать более высокой валентностью.

Использование внешнего вознаграждения. Использовать внешнее вознаграждение можно с помощью материальных и нематериальных стимулов.

Материальные стимулы:

1. Повышение заработной платы (установление персональных или коллективных надбавок). Надбавки к заработной плате должны устанавливаться за конкретные «подвиги», значимость которых была бы очевидна для всех. Например, условием получения надбавки коллективом или сотрудником может быть победа в корпоративном соревновании. Поводом для индивидуальной надбавки может быть решение сотрудником очень важной для организации проблемы, решить которую до него никто не мог. Хорошим поводом для индивидуальной надбавки может быть изобретательство и рационализаторство или принятие на себя дополнительной ответственности.

2. Премии и бонусы. Премии и бонусы могут также иметь как коллективный, так и индивидуальный характер. В организации может быть своя, сколь угодно сложная или простая премиальная система. Важно, чтобы эта система была адекватной и позволяла объективно оценивать заслуги вознаграждаемого сотрудника. В качестве коллективных бонусов можно использовать оплату коллективных путешествий, посещений театров, концертов, музеев и т.п. В качестве индивидуальных бонусов можно предложить полную или частичную оплату семейного отдыха, оплату обучения, спортивных занятий, социальный пакет и т.п.

???

Опять не в деньгах счастье!

Доверие руководства для персонала важнее зарплаты

Райнхард Шпренгер (1953 г.р.) – специалист по менеджменту, советник министра образования земли Северный Рейн-Вестфалия (ФРГ).

Деньги мотивируют, но не так как хотелось бы менеджеру. Сотрудник должен выполнять работу за зарплату. Ему говорят: «Сделаешь работу хорошо – получишь бонус». Работник начинает работать не на результат, а за деньги. Работа за деньги сводит на нет творческое начало, люди просто делают то, о чем их попросили. Падает доверие к подчиненным, хочется их все время проверять. Система отчетности еще больше подрывает доверие, пропадают стимулы оправдывать ожидания руководства. Сотрудники, оскорбленные недоверием, могут начать обманывать менеджеров.

Таким образом, основные проблемы мотивации за деньги – отсутствие творчества и бюрократизм.

Людям нужно дать возможность самостоятельно принимать решения и отвечать за их последствия. Тогда возникнет необходимый уровень доверия.

Эта концепция в краткосрочном периоде может повредить бизнесу, но в долгосрочной перспективе в фирме останутся те, для кого интерес к работе и доверие являются более сильным стимулом, чем премии. Эти люди будут лучше работать. Принять такие нововведения готовы многие.

Если подчиненный приходит и спрашивает, что ему делать, не следует отвечать на этот вопрос. Если менеджер начинает объяснять, что делать подчиненному, то и зарплату его может забрать себе. Сотрудник должен сам ставить задачи, у него должна быть сфера ответственности, которую ему выделили полностью.

Ошибка топ-менеджера IBM принесла убыток в 10 млн. долл. Когда он спросил у владельца компании Томаса Уотсона уволят ли его, тот ответил, что не может его уволить, так как заплатил за его обучение 10 млн. долл.

Вместе с тем необходим разумный баланс между доверием и ненавязчивым контролем.

Система пожизненного найма – пережиток. Будущее за временным трудоустройством. Человек стал настолько независимым, что не склонен думать о будущем, искать гарантий своего спокойствия в пожизненном найме. Принцип: сделал, что требовалось – ищи другую работу.

Новым сотрудникам следует честно говорить, что главный принцип работы с людьми не подкуп их деньгами, а воспитание сознания того, что работа – это честь, она приносит благодарность и высокую оценку коллектива коллег.

Помимо таких качеств как умение видеть проблему, ставить цели и добиваться их. Заставить себя поработать для достижения цели очень важно иметь такое качество, как нестандартность.

Источник: Бонусы развращают персонал. Интервью с Р. Шпренгером (И.Марчук) Секрет фирмы №22/2008С.59-61.

3. Ценные подарки высокой валентности. Ценные подарки в основном должны носить индивидуальный характер. В принципе можно подарить отделу, например, автомобиль, но в этом случае, скорее всего, возникнет напряженность по поводу очередности и интенсивности его использования.

Ценный подарок должен учитывать вкусы и потребности вознаграждаемого сотрудника, а для этого их нужно знать, что в принципе должно входить в обязанности современного менеджера.

Нематериальные стимулы

1. Публично выраженная устная благодарность топ-менеджера. Этот стимул может быть весьма действенным, хотя затраты на его реализацию минимальны. Главное, чтобы процедура была теплой и неформальной.

2. Благодарность менеджмента в приказе по организации. Этот стимул более формальный, но от него остается след в виде записей в трудовой книжке. То, что зафиксировано, может быть предъявлено на новом месте работы и сыграть свою роль в получении хорошего рабочего места.

3.Почетные артефакты: государственная награда, ведомственная или корпоративная награда (медаль, орден), почетный корпоративный дресс-код (деталь туалета: галстук, пудреница, зеркальце, портсигар, зажигалка, визитница, клубный аксессуар и т.п.); одежда: костюм, мундир, мантия), сертификат, грамота, нагрудный знак.

4. Почетный статус: занесение в книгу почета, на доску почета и т.п.

Можно придумать и многие другие виды внешнего вознаграждения. Но для того, чтобы стимулирование формировало лояльность сотрудника к организации и побуждало его работать больше и лучше, необходимо, чтобы решение о вознаграждении принималось при минимальном участии самого вознаграждаемого. Распространенная практика привлечения потенциального лауреата к оформлению многочисленных справок, представлений, характеристик является вернейшим способом придать вознаграждению горький оттенок и снизить его валентность.

Использование внутреннего вознаграждения

Как известно, внутреннее вознаграждение не зависит от менеджера, а определяется самими характером труда и удовлетворенностью работника от совершаемого трудового процесса. Но чтобы работа была или казалась интересной и социально привлекательной, менеджер тоже может приложить определенные усилия.

Менеджер должен иметь общее представление о том, что такое идеальная работа или работа, которая нравится.

Ниже приводится характеристика идеальной работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма

Работа должна обладать следующими качествами:

• Разнообразие умений и навыков, самоценность и монополизм работника

• Целостность работы: выполнение работы от начала до конца с видимым результатом

• Важность работы. Затягивание тормозных гаек самолета представляется более важной, чем раскладка скрепок по коробочкам, хотя и то, и другое – малоквалифицированная нудная работа.

• Автономия: свобода выбирать график выполнения работы и действий, приводящих к результату. Для каждого сотрудника уровень автономии свой.

• Обратная связь: информирование работников о качестве их работы

Менеджер в состоянии влиять на некоторые из этих характеристик, повышая, тем самым, уровень внутреннего вознаграждения.

Конкуренция в коллективе не способствует хорошей работе, ведь стремление сделать что-либо хорошо и стремление победить других – две разные вещи

Элфи Кон, американский специалист по менеджменту

!?!

Негативное стимулирование

Неэтично ведущий себя менеджер (менеджер-монстр) может использовать негативное стимулирование, в частности модели внутренней конкуренции:

• Игра на выбывание. На одну должность берут несколько претендентов и в течение испытательного срока отсеиваются.

• Гонка за призом. Приз – вакантное место.

• Борьба за одеяло. За проекты. Получают часто не самые квалифицированные, а самые расторопные.

• Зоопарк. Близость к вожаку. Необходимо наиболее убедительно демонстрировать начальнику свои достоинства, выслуживаться. Назначают на высокую должность, но через некоторое время убирают назад, разжалуют.

• Управляемый моббинг. Специально разжигаются и поддерживаются конфликты: управляемый моббинг – эскалация внутренних конфликтов. Для чего это надо? Для концентрации власти.

Источник: Лисицын Д. С кнутом за пряником. Секрет фирмы, №9/2007. С. 56-58.

Контрольные вопросы

1. Что такое стимулирование в современном контексте?

2. Что такое потребность?

3. Приведите примеры внешнего и внутреннего вознаграждения.

4. Какие подходы к мотивированию известны?

5. Что такое содержательные теории мотивации?

6. Что такое процессуальные теории мотивации?

7. В чем заключается теория двух факторов Герцберга?

8. В чем заключается теория ожиданий Врума?

9. Что такое валентность вознаграждения?

10. Приведите примеры вознаграждения с положительной и отрицательной валентностью.

11. Какие материальные стимулы вам известны?

12. Приведите примеры нематериальных стимулов.

13. Какими характеристиками должна обладать работа, чтобы стать источником внутреннего вознаграждения?

14. В чем заключается значение для менеджмента теории потребностей Маслоу?