4.3.2. Экономическая неэффективность менеджмента

Этот вид неэффективности возникает, когда ресурсы (материалы, энергия, капитал, оборудование, время менеджеров) неправильно распределены между различными видами деятельности. Поэтому ее называют неэффективность распределения. Это значит, что менеджеры распределяют ресурсы таким образом, что теряют новые, иногда очень перспективные возможности. Например, решение об отказе от производства «дойных коров» и использовании высвободившихся ресурсов на производстве «звезд» (см. раздел 3.2.3, матрица БКГ), позволяет в случае успеха добиться существенного роста результатов бизнеса (прибыль, капитализация и т.п.), но связано с риском и видением перспективы. Если менеджер не склонен к риску, то он предпочтет остаться при «дойных коровах», стабилизируя тем самым уровень экономической неэффективности или неэффективности распределения. Если же менеджер очень тонко и точно распределил ресурсы таким образом, чтобы реализовать все значимые для бизнеса альтернативы, то он сокращает экономическую неэффективность.

4.3.3. Количественные Показатели для оценки эффективности менеджмента

Эффективность – это универсальная характеристика результативности любой деятельности и измеряется соотношением полученного в итоге этой деятельности результата к затратам на получение этого результата. Эффективность может быть экономической, социальной, технологической, экологической, в общем, любой, если требуется сопоставить затраты и результаты.

Эффективность не следует путать с эффектом. Эффект и эффективность соотносятся так же, как абсолютный и относительный показатель. Эффект может быть выражен такими показателями как выручка, объем продаж, прибыль, экономия издержек, доля рынка, капитализация бизнеса, курс акций на бирже и т.п. Если эффект отнести к затратам на его получение, также измеренным различными показателями, можно получить показатели, характеризующие эффективность.

В отечественной и зарубежной практике используются следующие показатели эффективности деятельности:

1. Производительность труда – отношение количества произведенной продукции или выполненных трудовых операций (в натуральном или стоимостном выражении) к затраченному на его производство рабочему времени или численности рабочих.

2. Рентабельность продукции – отношение прибыли от продажи продукции к издержкам на ее изготовление (полной себестоимости)

3. Рентабельность производства – отношение прибыли к стоимости основных фондов и оборотных средств (за период)

4. Фондоотдача основных производственных фондов – отношение объема произведенной продукции или услуг к стоимости основных производственных фондов

5. Эффективность производства (operations performance) - объем продукции, деленный на суммарные затраты ресурсов организации)

6. Эффективность организации (effectiveness) – степень приближения организации к поставленной цели

Любой показатель эффективности имеет аналитический смысл только в сравнении с некоторой базой. Такой базой может быть значение показателя эффективности за прошлый период или значение показателя у других организаций (у конкурентов, среднее по отрасли и т.п.)

Состав критериев эффективной деятельности менеджмента не является нормативным и может определяться руководством организации самостоятельно.

Ниже приводится пример такого перечня критериев.

1. Наличие стратегических конкурентных преимуществ (имеются- отсутствуют)

2. Динамика доли организации на рынке (позитивная или негативная)

3. Уровень технологии основного производства (по отношению к мировому уровню)

4. Экономичность организации (динамика рентабельности продукции и услуг, динамика рентабельности производства, динамика производительности труда)

5. Динамика (позитивная или негативная) инновационности организации

6. Динамика капитализации

7. Уровень качества продукции и услуг (динамика количества рекламаций, уровень лояльности потребителей)

8. Уровень удовлетворенности трудом (уровень динамики условий труда, динамика текучести кадров, возможности для получения образования, динамика конфликтности)

Понятно, что представленные в этом перечне критерии не равновесны. По одиночке они не могут дать представления об эффективности менеджмента. Возникает проблема интегрирования этих показателей или конструирования методики оценки эффективности менеджмента.

В качестве примера интегрирования критериев эффективности менеджмента приведем скоринговую методику на основе шкал показателей (табл. ).

Максимальное количество баллов, которым может быть оценена эффективность работы менеджера (когда организация достигла предела своих возможностей) – 80. Реальная оценка в данном примере – 38. Если согласиться с тем, что используемые показатели и критерии адекватно оценивают степень достижения организацией своих целей, то, соотнося реальное значение с максимальным можно определить, насколько эффективна организация, насколько эффективен ее менеджмент. В данном примере эффективность менеджмента 47,5%. Это значит, что менеджмент использует возможности организации только на 47,5%. Хорошо это или плохо, выявится только в процессе сравнения этого показателя с базой для сравнения. Приведенный в табл. 6 пример – условный. Составляя такого рода методику, менеджер должен четко представлять себе значимость критериев, отдавать себе отчет в том, что значения критериев должны оцениваться адекватно. Недостатком такого рода методик является возможность самообмана. Например, критерий «конкурентные преимущества» шкалирован двумя значениями: «имеются» - 14 баллов и «отсутствуют» - 0 баллов. Такая радикальная оценка очень сильно влияет на итоговый интегральный показатель Х-неэффективности. Менеджер в какой-то момент может посчитать, что стратегические конкурентные преимущества у организации все-таки есть. Тогда оценка сразу повысится на 14 баллов, а уровень эффективность менеджмента - до 65%. Следует иметь в виду, что такого рода методика – это инструмент менеджера и должен быть ему «удобен», то есть адекватен. Чем дольше менеджер таким инструментом пользуется, тем больше он к нему «привыкает», и у него пропадает желание обмануть самого себя.

Таблица 6

Пример построения методики количественной оценки эффективности менеджмента

Критерий	Состояние		Оценки и баллы (шкала)
Стратегические конкурентные преимущества (14 баллов*)	Наличие		имеются	14
			отсутствуют	0
Доля организации на рынке (6 баллов)	Динамика		доля растет	6
			доля неизменна	2
			доля сокращается	0
Технология основного производства (10 баллов)	Уровень		выше мирового	6
			соответствует мировому	2
			ниже мирового	0
	Динамика		совершенствуется	4
			не изменяется	0
Рентабельность производства (8 маллов)	Динамика		повышается	8
			не изменяется	2
			снижается	0
Инновационность (12 баллов)	Динамика		повышается	12
			не изменяется	0
Капитализация (10 баллов)	Динамика		повышается	10
			не изменяется	2
			снижается	0
Качество (12 баллов)	Уровень		выше, чем у конкурентов	8
			как у конкурентов	4
			ниже, чем у конкурентов	0
	Динамика		повышается	4
			не изменяется	1
			снижается	0
Удовлетворенность трудом (10 баллов)	Уровень		да	5
			нет	0
	Динамика		повышается	5
			не изменяется	2
			снижается	0
Баллы
Оценка		Максимум
38		80
Эффективность менеджмента = (38/80)·100 = 47,5 %

*распределение баллов по критериям дает представление об их значимости в интегральной оценке эффективности менеджмента

Можно оценивать эффективность менеджмента с помощью показателей статистической отчетности.

1. Рентабельность менеджмента. Этот показатель показывает, какой процент от затрат на содержание системы управления организации составляет прибыль организации:

Р_м = Пр : З_у,· 100

где Р_м - рентабельность менеджмента,%

Пр – прибыль организации, руб.,

З_у – затраты на содержание системы управления организации, руб.

Затраты на содержание системы управления организации включают заработную плату менеджеров всех уровней и сотрудников аппарата управления, а также затраты по содержанию функциональных подразделений и служб. В системе бухгалтерского учета на активном синтетическом счете 26 в первом разделе учитываются следующие затраты:

• Заработная плата аппарата управления организацией

• Командировки и перемещения

• Содержание охраны

• Прочие расходы (канцелярские, почтово-телеграфные и т.д).

Эти статьи не в полной мере отражают затраты на содержание системы управления организации, поэтому нуждаются в дополнении. Но если возможности организовать управленческий учет нет, то можно принять в качестве затрат на содержание системы управления данные по этому счету за вычетом затрат на содержание охраны.

Рост эффективности менеджмента характеризуется положительной динамикой этого показателя. Если рост прибыли организации опережает рост затрат на управление, то можно считать, что это положительный результат деятельности команды менеджеров.