3.4.4. Методы организовывания Для того, чтобы осуществить обоснованные организационные изменения, необходимо выполнить анализ организационной структуры.

Анализ конкретной организационной структуры включает в себя ряд этапов.

1 этап. Подготовка структурной схемы, то есть схемы организационной структуры. Схема должна отражать:

• состав подразделений и отдельных функционеров организации (отделы, цехи, лаборатории, секторы, центры, департаменты, главные специалисты, специалисты по функциям и т.п.), то есть все институлизированные на момент анализа структурные объекты организации

• взаимосвязи между этими объектами, отражающие подчиненность

Такая структурная схема существует в любой организации и носит различные названия, обусловленные в основном уровнем управленческой подготовки лиц, составляющих эту схему: организационная структура, структура управления, производственная структура, организационная структура управления. Для анализа важно, чтобы эта схема на момент анализа отражала фактическое состояние дел.

2 этап. Установление перечня функций и целей (ПФЦ) организации на момент анализа. Это можно сделать, проведя опрос экспертов или интервьюирование высшего руководства фирмы. Вопрос может быть поставлен следующим образом: выполнение каких функций и достижение каких целей необходимо для процветания (выхода из кризиса, стратегического прорыва, захвата 67% рынка, осуществления рыночной экспансии и т.п.) организации?

Правильно отобранные эксперты в конце концов должны такой перечень сформировать. Это - очень важный и ответственный этап, так как от полноты этого перечня будет зависеть принятие решения об организационных изменениях.

3 этап. Анализ регламентирующих документов структурных подразделений и отдельных специалистов по функциям (Положений о подразделениях, должностных инструкций и т.п.). Дополнение ПФЦ, полученного на втором этапе, функциями, записанными в регламентирующих документах. Формирование окончательного ПФЦ, который будет положен в основу организационных изменений.

4 этап. Установление соответствия ПФЦ составу структурных подразделений, исходя из структурной схемы, составленной на первом этапе анализа. Выявление функций, входящих в ПФЦ, которые не выполняются ни одним из существующих подразделений и функционеров.

5 этап. Установление соответствия ПФЦ составу структурных подразделений, исходя из структурной схемы, составленной на первом этапе анализа. Выявление подразделений или функционеров, функции которых не укладываются в перечень.

Результаты четвертого и пятого этапов являются основанием для проведения организационных изменений в организации. При этом организационные изменения будут заключаться в обеспечении выполнения функций, выявленных на этапе 4, и решении вопроса о целесообразности сохранения структурных единиц, выявленных на этапе 5.

Организационное обеспечение выполнения функций, не укладывающихся в существующую структуру, может осуществляться различными способами. Можно создать специальное подразделение или ввести должность специального функционера для выполнения этих функций.

Содержание сотрудника на зарплате (…) обходится компании по крайней мере втрое дороже его зарплаты. Ему необходимо рабочее место, тепло, свет и личный шкафчик с замком в туалетной комнате. Ему нужны материалы для работы, телефон и т.д. Ему нужен контролер. Сотнями скрытых путей он создает скрытые затраты

Питер Друкер, американский специалист по менеджменту

Можно организовать работу временных коллективов, сформированных как из работников фирмы, так и специалистов со стороны. Можно организовать выполнение работ на стороне (аутсорсинг). Можно подготовить специалистов для выполнения этих функций из числа сотрудников фирмы. Можно передать выполнение этих функций в существующие структурные подразделения и закрепить их выполнение в регламентирующих документах. Конкретные решения зависят от ситуации.

Сокращение или ликвидация структурных подразделений или функционеров, функции которых не укладываются в ПФЦ, сопровождается чаще всего серьезными социальными проблемами. Поэтому такие организационные действия должны быть тщательно выверены с социальной точки зрения (трудоустройство внутри организации или вне ее, перепрофилирование сотрудников, компенсации и т.п.)

Постоянная реорганизация – необходимое условие жизнеспособности организации

Рой Эш, американский менеджер

Никогда не проводи реорганизацию без основательной причины. Но если реорганизации не было довольно давно, это уже основательная причина.

Джон Эйкерз, менеджер компании «IBM»

Для принятия решения о реорганизации структуры необходимо оценить ее последствия еще до ее проведения. Менеджер должен быть заранее уверен, что вносимые им изменения положительно скажутся на деятельности организации. Поэтому желательно иметь методику, которая позволяла бы производить такую оценку и принимать на её основе решение о проведении реорганизации. Такого рода методики строятся на основе выделения критериев оценки, их количественного измерения и конструирования интегрального показателя.

Для оценки уровня организации деятельности (хорошо или плохо организована деятельность) можно использовать следующие критерии:

1. Приоритетность главной цели перед локальными. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все подразделения были заинтересованы в достижении главной цели организации. Локальные цели при этом также должны учитываться, но приоритет должен быть отдан главной цели.

2. Оперативность выполнения задач. Организационная структура не должна тормозить работу.

3. Экономичность выполнения задач. Организационная структура должна способствовать экономии всех видов ресурсов при прочих равных условиях.

4. Гибкость управления. Организационная структура должна давать возможность менеджеру адекватно реагировать на изменения в окружающей среде и в самой фирме.

5. Уровень творческой обстановки. Организационная структура должна обеспечивать создание в коллективе творческой обстановки.

6. Уровень ответственности исполнителей за порученную работу. Это требование можно обеспечить не только за счёт жёсткой регламентации, но и за счёт индикативного подхода, то есть создания соответствующих организационных условий.

Состав критериев может меняться в зависимости от конкретных условий. Очевидно, что значимость этих критериев для общей оценки не будет одинаковой: необходимо оценить их значимость. Значимость критериев также может меняться, поэтому задача менеджера заключается в том, чтобы наполнить эту методику конкретным содержанием в зависимости от ситуации (табл.2).

Таблица 2

Методика оценки уровня организации деятельности

Критерий	Значимость критерия	Оценка критерия, баллы
Приоритетность главной цели	0,23	1	2	3	4	5
Оперативность выполнения задач	0,11	1	2	3	4	5
Экономичность выполнения задач	0,15	1	2	3	4	5
Гибкость управления	0,21	1	2	3	4	5
Уровень творческой обстановки	0,13	1	2	3	4	5
Уровень ответствен-ности исполнителей	0,17	1	2	3	4	5
	1,00

Примечание: Значимость критериев в данном примере определена экспертно для конкретных условий и приводится в качестве примера. Жирным шрифтом показана оценка конкретной организационной структуры

В данной методике используется наиболее привычная для большинства людей пятибалльная шкала. Каждый критерий оценивается по пятибалльной шкале, а затем рассчитывается интегральный показатель по следующей формуле:

Уорг =  Кзн i * bi / b max ,

где

Уорг - уровень организации, условных единиц;

Кзн i - коэффициент значимости i -го критерия;

b i - оценка i-го критерия, баллов;

b max - максимальное значение оценки критерия; в данной методике b max = 5.

Уровень организации лежит в пределах:

0,2  Уорг  1,0

Если взять из табл. …. цифры, выделенные жирным шрифтом, и рассчитать по ним уровень организации, то получится:

Уорг=0,23*3/5+0,11*4/5+0,15*3/5+0,21*2/5+0,13*3/5+0,17*4/5 =

0,614

Таким образом, уровень организации деятельности получился равным 0,614. Хорошо это или плохо? Сама по себе эта цифра ни о чём не говорит: вне сравнения с другой цифрой она бессмысленна. Чтобы она обрела смысл, должна быть база для сравнения. Такой базой может быть:

0. уровень организации другой фирмы, оцененный по этой же методике;

1. уровень организации данной фирмы за прошлый период;

2. уровень организации фирмы в будущем.

Последний вариант базы сравнения используется для принятия решения о проведении реорганизации. Оценив Уорг при существующей организационной структуре и этот же показатель для будущей структуры, менеджер делает вывод о целесообразности реорганизации. Критерий целесообразности - рост У_орг. Для большей надёжности результатов оценки необходимо привлечь к этой процедуре представителей коллектива фирмы. Если итог оценки будет в пользу реорганизации, то это означает поддержку реорганизации со стороны коллектива. От такой поддержки зависит успех реорганизации, поскольку поддержка со стороны сотрудников является одним из критериев оптимальности управленческого решения.