3.2.2. Стратегия организации. Стратегический сценарий развития организации

Под стратегией будем понимать генеральную программу действий организации, отражающую логику бизнеса. Логика бизнеса определяет, за счет чего фирма может получить конкурентные преимущества, за счет чего и в каких направлениях она будет развиваться. То есть стратегия – это генеральная (общая) программа действий организации. Стратегия как программа действий включает установление приоритетов решаемых задач, ресурсов и последовательности шагов, необходимых для достижения стратегических целей. Следует иметь в виду, что стратегия – это отнюдь не документ, в котором зафиксированы необходимые действия, а, прежде всего, сами действия.

Выработка стратегий является предметом стратегического менеджмента. Можно сказать, что в рамках стратегического менеджмента осуществляется разработка стратегии организации.

Различается корпоративная (базовая) стратегия, охватывающая организацию в целом, стратегия подразделений (стратегия бизнес-единиц) и функциональная стратегия, представляющая программу развития какой-то функциональной сферы организации (производство, кадры, финансы, исследования и разработки и т.д.).

Типология стратегий может проводиться:

• По функциональным областям менеджмента: стратегия сбыта, стратегия исследований и разработок, продуктовая стратегия, инвестиционная стратегия, финансовая стратегия, кадровая стратегия

• По направлениям развития: стратегия роста, стратегия стабилизации

• По действиям на рынке: стратегия проникновения, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта, стратегия диверсификации

• По поведению на рынке: стратегия наступления, стратегия защиты

Стратегические мероприятия организации осуществляются по определенному сценарию. Сценарий представляет собой логическую последовательность действий организации по формированию стратегии.

Сценарий включает в себя следующие действия:

1. Формирование философии организации

2. Формирование миссии организации.

3. Анализ внешней среды прямого и косвенного воздействия (шансы и риски).

4. Анализ потенциала организации (ключевые компетенции, сильные и слабые стороны).

5. Определение стратегических целей. Дифференциация целей по уровням.

6. Выбор типов стратегий.

7. Разработка оперативных мер (проекты, программы, планы).

8. Выполнение стратегии, контроль и регулирование.

Шаги 1-2 сценария относятся к нормативному менеджменту.

Шаги 3-6 относятся к стратегическому менеджменту.

Шаги 7-8 относятся к оперативному менеджменту.

3.2.3. Методы формирования целей

Формирование миссии

Существуют различные подходы к формированию миссии организации.

Согласно Эшриджской модели миссии [56] формулировка миссии организации должна содержать:

• цель (для чего существует фирма)

• стратегия (конкурентная позиция фирмы)

• ценности (что ценит фирма)

• стандарты поведения (методы управления, обычаи, традиции)

В качестве примера построения миссии с помощью Эшриджской модели можно привести обобщенную модель миссии фирмы Hewlett –Packard:

1. Цель: уважение клиентов, служащих и общества

2. Стратегия: лучшие сотрудники, высокая мотивация; инженерное превосходство; разработка новой продукции

3. Ценности: хорошим людям надо много места; неформальные отношения; реализация творческих способностей – высшая цель каждого человека; забота – сила; брать взаймы – признак слабости

4. Нормы поведения: управление методом оценки эффективности; управление «прогулочным методом»; открытые двери; работа в команде; коллегиальность; не брать взаймы.

Приведенная модель миссии не является нормативной. Можно встретить, например, такое структурирование миссии [28]:

• Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и технологий

• Внешняя среда, которая определяет рабочие принципы фирмы

• Культура организации, рабочий климат, какого рода людей он привлекает

Формирование стратегических целей

В настоящее время разработан и успешно используется ряд методов, позволяющих формировать цели организации, в первую очередь ее стратегические цели.

Примеры стратегических целей организации: захват ключевых позиций на рынке, устойчивое доминирование, технологическое превосходство, максимальное качество товара при минимальной себестоимости, лидерство по имиджу, репутации, узнаваемости торговой марки, приверженности клиентов, квалификация персонала, эффективность системы управления, конкурентный потенциал.

swot-анализ (ССВУ). Аббревиатура расшифровывается как «Сила – Слабость – Возможности – Угрозы». В процессе анализа выявляются сильные стороны организации (в том числе ее ключевые компетенции), ее слабые стороны, возможности (особенности внешней среды, которые могли бы способствовать достижению организацией стратегических целей), угрозы (факторы внешней среды, которые могли бы препятствовать достижению стратегических целей организации).

В состав сильных сторон организации входят ее ключевые компетенции. Ключевые компетенции – это виды деятельности, которые организация осуществляет лучше, чем конкуренты. Наличие ключевых компетенций является стратегическим конкурентным преимуществом. Примеры ключевых компетенций: превосходство в области ИР, технологические ноу-хау, эффективность производства или обслуживания и т.п.

Сильные и слабые стороны могут оцениваются по следующим характеристикам:

• Менеджмент

• Маркетинг

• Производство

• Человеческие ресурсы

• Финансы

• Исследования и разработки

Проведение swot-анализа позволяет выстроить систему целей, позволяющую использовать сильные стороны, нейтрализовать слабые, использовать возможности и учесть угрозы. Анализ ССВУ является качественным методом и не имеет строгой математической интерпретации.

Матрица БКГ (портфельная стратегия, SBU). Матрица Бостонской Консультационной Группы (БКГ) позволяет выстроить стратегию относительно производимых организацией продуктов и услуг или относительно подразделений – стратегических бизнес-единиц (СБЕ, SBU).

Высокая Доля рынка Низкая

Продукты –«звезды» Быстрорастущий бизнес с высокой долей рынка. Для фирмы – потенциал развития, но требует дополнительных вложений.	Продукты – «вопросы» Новые продукты. Связаны с высокими рисками. «Звездами» становятся немногие.
Продукты – «дойные коровы» Положительные денежные потоки. Возможности для финансирования «звезд» и «вопросов»	Продукты – «собаки» Если приносит прибыль, то можно не снимать с производства, хотя перспективы такой продукции туманны

Построив матрицу БКГ, можно сформулировать намерения относительно тех или иных продуктов или бизнес-единиц. Эти намерения превращаются в цели.

Модель «Пять сил конкуренции» М. Портера. Проанализировав эти силы, организация может сформировать свои цели. К пяти силам конкуренции относятся:

1. Угроза появления новых конкурентов

2. Соперничество между имеющимися конкурентами

3. Способность покупателей торговаться в условиях сложившейся конкурентной среды

4. Способность поставщиков торговаться в условиях сложившейся конкурентной среды

5. Угроза появления заменителей продуктов и услуг, производимых организацией

Когда сформирована главная цель, для повышения эффективности менеджмента имеет смысл произвести ее декомпозицию, то есть установить иерархию целей и задач. Для этого используется метод построения дерева целей: строится древовидный граф, отражающий иерархию целей (рис. 1)

Главная цель организации

Подцель первого уровня

Подцель первого уровня

Подцель второго уровня

Подцель второго уровня

Подцель второго уровня

Подцель второго уровня

Рис. 1. Иерархия целей организации.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей. При выполнении декомпозиции используются следующие правила:

• Главная цель должна содержать описание конечного результата

• Реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения подцели предыдущего уровня

• При формулировании подцелей следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения

• Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга

• Последний уровень подцелей – это задачи, которые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

Когда выполнена декомпозиция главной цели, становится ясно, что должно быть сделано для ее достижения. Появляется возможность заняться планированием.

Контрольные вопросы:

1. Что такое цель организации?

2. Что такое философия организации?

3. Что такое миссия организации?

4. Что такое мечта или видение?

5. Что такое ценности организации и как они связаны с ее целями?

6. Как систематизируются цели по иерархии?

7. Как систематизируются цели по периоду?

8. Что такое стратегия?

9. Как выглядит типология стратегий?

10. Что такое стратегический сценарий?

11. В чем заключается анализ ССВУ?

12. Что такое ключевая компетенция? Приведите примеры.

13. Как расшифровывается. как выглядит и для чего используется матрица БКГ?

14. Какие пять сил конкуренции выявил М.Портер?

15. Как и для чего производится декомпозиция цели?