3.7.2.Этапы разработки управленческого решения

Рациональное управленческое решение разрабатывается с помощью объективного аналитического процесса и применения научных, прежде всего, количественных методов.

Решения могут приниматься относительно проблем или задач. Как было изложено выше, проблема порождается собой ситуацией, либо уже имеющей очевидные негативные последствия, либо эти последствия проявятся в ближайшем будущем. Задача порождается обнаружением новой возможности, что сопровождается положительными последствиями или результатами. Если не решать проблему, то наступят негативные последствия и «будет плохо». Если не решать задачу, то будут упущены возможности и выгоды. Это не означает, что задачу можно не решать: деятельность менеджера заключается, в частности в том, чтобы не упускать возможности для развития бизнеса и совершенствования организации.

На рис. 11 приводится схема рационального решения проблем и задач.

Источник: Пужаев А.В. Управленческие решения: Учеб. пособие: - СПБ.: СПбГИЭУ, 2005.

Рис.11. Этапы разработки и принятия рационального решения проблем и задач

Для выполнения всех перечисленных этапов имеются рекомендации, методы или логические программы действий.

Изучение этих методов и логических программ является предметом специальной дисциплины «Управленческие решения».

3.7.3. Режимы принятия управленческого решения

Управленческое решение может приниматься единолично и коллективно. Следует иметь в виду, что коллективное решение проблемы или задачи не предполагает коллективной ответственности за последствия решения. Коллективной ответственности не существует, ответственность всегда единолична.

Для характеристики процесса принятия решений следует ввести такое понятие, как степень коллегиальности. Степень коллегиальности характеризует объем участия в подготовке и принятии решения подчиненных и специалистов различного профиля и различной подчиненности и нарастает от единоличного решения до коллективного решения (голосование или консенсус). С этой точки зрения единоличными могут быть сравнительно простые, стандартные решения. Большинство решений коллегиальны, поскольку менеджер не может быть высококомпетентным по всем вопросам деятельности организации и неизбежно советуется со специалистами.

Какой бы степенью коллегиальности не характеризовалось бы принятое решение, ответственность за него несет тот менеджер, чьи полномочия предусматривают его принятие. Предположим, что решение принято в кабинете конкретного менеджера путем голосования или консенсуса, то есть оно является коллективным. Ответственность за это решение не становится коллективной. Если решение повлекло за собой негативные последствия, то вышестоящие менеджеры накажут не участников обсуждения и коллективного принятия решения, а того менеджера, чьи полномочия предусматривают принятие этого решения. Поэтому менеджер не должен неосмотрительно доверяться коллективному мнению, он должен помнить, что коллективное решение не снимает ответственности лично с него.

До сих пор не известно, кто несет персональную ответственность за ввод советских войск в Афганистан в 1979 году. Решение принималось коллегиально членами Политбюро ЦК КПСС, а протокола заседания нет. А Брежнев – это не Трумэн!

Если коллективное решение оказалось удачным, то похвалят и, возможно, наградят руководителя, полномочия которого предусматривают принятие этого решения. И тогда, при вручении награды он сможет с полным основанием сказать: «Дорогие коллеги! Позвольте считать эту высокую награду заслугой всего коллектива!…»

Лицо, принимающее решение (ЛПР, оно же менеджер), для подготовки решения может привлекать неограниченное количество специалистов, как из числа своих подчиненных, так и специалистов сколь угодно высокого уровня и квалификации (были бы деньги…), которые будут выступать в качестве советников, экспертов и т.п. В этом в различной степени проявляется коллегиальность подготовки решения. Но в этом случае менеджер собирает воедино информацию, полученную от специалистов, анализирует ее и решает, как поступить, не идя на поводу у этой информации, а сообразуясь со своими личными представлениями, интуицией, «внутренним голосом» и т.п. Иными словами, информация, полученная от специалистов, является «информацией к размышлению» и не более того.

Принятое менеджером решение должно получить закрепление в сознании как самого менеджера, так и тех лиц, кого оно непосредственно или косвенно затрагивает. Для такого закрепления используются нормативные и распорядительские документы.

В нормативных документах описываются управленческие решения часто встречающихся, типовых задач. Нормативные документы устанавливают порядок осуществления управленческой деятельности.

Примеры нормативных документов:

• Устав организации

• Положение о структурном подразделении

• Должностная инструкция

• План-график

• Инструкция по отдельным управленческим действиям

• План действий в конкретных ситуациях

• Формы документов

В распорядительских документах закрепляются решения, принятые по конкретной проблеме или задаче, не являющейся типовой или повторяющейся. К распорядительским документам относятся приказы и распоряжения. Распорядительские документы обеспечивают директивность, своевременность и адресность управленческого решения.

Коллективное принятие решения имеет место в том случае, когда менеджер является личностью демократического склада, привыкший опираться на коллективное мнение. В этом случае, чтобы лишний раз убедиться в правильности принимаемого решения, менеджер использует технологию коллективного принятия решений.

Исследования показывают, что групповые суждения по точности превосходят индивидуальные. Самый значительный прирост точности групповых суждений происходит, когда группа состоит из 5-10 человек.

Я просто убрал стулья из зала заседаний, и продолжительность совещаний сократилась с трех часов до 20-30 минут

Сильвио Берлускони, итальянский предприниматель и политик

Можно выявить определенные задачи менеджмента, которые предпочтительно решать коллективно:

• Выявление мнений, идей, позволяющих принять более рациональное решение

• Компенсация слабых мест руководителей

• Мотивация подчиненных

• Активизация творческих способностей работников

• Развитие организаторских способностей, самостоятельности

Коллегиальность может быть вертикальной и горизонтальной.

Вертикальная коллегиальность – участие сотрудников в постановке, обсуждении и принятии решений по вопросам, не связанным с их функциональными обязанностями

Горизонтальная коллегиальность – групповое решение проблем и задач, находящихся в сфере компетенции участников.