§ 4. Технология иерархического построения целей в организации

Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, токаждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимыйвклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Процесс установления целей в различных организациях может быть либо централизован, либо де­централизован (первая схема – процесс установления целей идет сверху вниз, вторая схема – процесс установления целей идет снизу вверх) (табл. 16.2). Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Таблица 16.2

Централизация целеполагания	Децентрализация целеполагания
Преимущество
Все цели определя­ются самым верхним уровнем руководства организации, поэтому они все подчинены единой ориентации	В процессе установления целей участ­вуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации
Недостаток
На нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление	Цели могут быть рассогласованы и не сформировать единого дерева целей

Основные этапы процесса выработки целей¹:

• выявление и анализ тенденций функционирования внешней ивнутренней среды;

• установление целей для организации в целом;

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей и определение видов работ.

Первая фаза. Влияние внешней и внутренней среды сказываетсяна всем процессе целеполагания. Однако они не должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректи­ровки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением.

Вторая фаза состоит из ряда этапов:

• определение, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу;

• выбор системы критериев, которыми пользу­ются при определении целей, организации, что требует учета:

• миссии организации;

• результатов анализа макроокружения;

• результатов анализа отрасли;

• результатов анализа конкурентов;

• результатов анализа положения организации в среде;

• целей, которые организация имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации;

• ресурсов организации.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает опреде­ление таких целей для всех уровней организации, достижение кото­рых отдельными подразделениями будет приводить к достижениюобщеорганизационных целей.

Четвертая фаза. Иерархия целей внутри органи­зации должна быть доведена до каждого отдельного работника. В результате каждый работник включается через свои персо­нальные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функци­онирования организации, как и в какой мере их труд будет способст­вовать достижению целей организации.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенных отношениях друг кдругу – «дерево целей» (рис. 16.3).

Рис. 16.3. «Дерево целей»

Разработка «дерева целей» необходима в нескольких случаях:

• ког­да организация только начинает свою деятельность;

• когда цели уже исчерпа­ли себя на определенном этапе;

• когда они оказались ошибочными.

Ру­ководителю важно направить поведение работников на преодоление определенных трудностей.

Правила последовательной де­композиции главной цели наподцели:

• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую структуруцелей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующегоуров­ня является необходимым и достаточным условием достиженияцели предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг отдруга и невыводимыми друг из друга;

• фундамент «дерева целей» должны составлять задачи, представляю­щие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены оп­ределенным способом и в заранее установленные сроки.

Рассмотрим вариант формирования «дерева целей» в условнойкоммерческой фирме. Любая коммерческая организация имеет своейглавной, стратегической целью получение прибыли¹. Это ее ключевой пока­затель. Однако достижение этой цели связано с необходимостьюпроиз­водить для рынка товары и услуги. Причем не производство вооб­ще, а производство только той продукции и услуг, которые необхо­димы потребителю.

При этом менеджмент решает три основные задачи:

• получение прибыли;

• сокращение себестоимости;

• расширение ры­ночного сегмента.

Выделяют три основных типа ориентации коммерческой организации на прибыль²:

• ее максимизацию;

• получение «удовлетворительной» прибыли;

• «минимаксимизацию» прибыли.

Максимизация прибыли. Смысл этой целевой ориентации состоит в по­лучении максимально высокой прибыли в каждой деловой сделке как за счет внутренних резервов, так и за счет (выбора) покупате­лей.Эта цель не может считаться оправданной с точки зрения ее социальных последствий. Поэтому как долгосрочная стратегия фирмы, она в такомвиде применяется относительно редко. Но для краткосрочной, тактической задачи эта ориентация используется в основном в сферах быстрогоэкономического роста. Политика мак­симизации прибыли по всем видам деятельности может являться законной с юридической точки зрения, только если положение компании не является монопольным.

Получение «удовлетворительной» прибыли. Смысл этой целевой ориентации состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться сте­пень риска.Ориентиром для фирмы в этом случае становится при­быль, которую можно было бы получить при применении данного капитала в какой-нибудь другой отрасли. «Удовлетворительная» прибыль имеет тенденцию к снижению до такого уровня, который не привлечет слишкоммного конкурентов в эту отрасль, но и не потребуется вмешательство органов, следящих за тем, чтобы пози­ция фирмы в отрасли не стала монопольной.

«Минимаксимизация» прибыли.Смысл этой целевой ориентации состоит не в максимизации прибыли, а в успешном элиминировании (устранении) влияния рис­ковых ситуаций. Та или иная операция организации должна при­носить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать до­статочно средств, создающих реальную возможностьпреодолевать возможные риски будущего. При следовании этому варианту ори­ентации стремятся достичь максимум прибыли, но не по всем по­зициям, как в первом случае. При принятии решений берется в расчет не только степень риска, как во втором случае, но и необходи­мость страхования от возможных потерь. Поэтому этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Достижение прибыли, как стратегической цели осуществляется с учетом адаптации к внешней и внутренней среде бизнеса. Поэтому в каждый конкретный период времени фирма может ставить перед собойцели, производные от стратегичес­кой. Кроме того, цели и задачи ставятся перед каждой функциональной областью ме­неджмента и,следовательно, соответствующими подразделениями.

Для коммерческой организации приоритетны производственный ме­неджмент, маркетинг и финансовый менеджмент. Каждая составляющая менеджмента имеет свою структуризацию. Например, производственный менеджмент подразделяется на ряд функциональных областей – производство, управление пер­соналом, техническая служба, снабжение, НИОКР, кадровая служба, каждая со своей стратегической ориентацией, своими спе­цифическими целями (табл. 16.3)¹.

Цели производства определяются главным образом потребителем и тесно взаимосвязаны с маркетингом и фи­нансовым менеджментом. Для определения целей менеджмента можно выделить пять условий реализации товара или услуг, в кото­рых заинтересован потребитель:

Таблица 16.3