Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение функции управленческой координации.

2. Перечислите и охарактеризуйте основные виды координации и координационных механизмов.

3. Охарактеризуйте основные функции управленческой координации.

4. Перечислите и охарактеризуйте основные подходы к координации.

5. Охарактеризуйте проблему выбора механизма координа­ции и эффективной стратегии координационной деятельности.

6. Охарактеризуйте факторы затруднения и сопротивления координационным действиям и варианты корректирующих действий при преодолении этих факторов.

7. Охарактеризуйте особенности применения методов управленческой координации.

Список литературы

1. Калигин, Н. А. Принципы организационного управления / Н. А. Калигин. – М., 2003.

2. Общий менеджмент: дайджест учебного курса / под ред. А. К. Казанцева. – М., 1999.

3. Теория управления: учебник / под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М., 2004.

4. Менеджмент: учебное пособие / под ред. Ю. В. Кузнецова, В. И. Подлесных. – СПб., 2001.

5. Быкова, А. А. Организационные структуры управления / А. А. Быкова. – М., 2003.

6. Лафта, Дж. К. Теория организации: учебное пособие / Дж. К. Лафта. – М., 2003.

7. Мильнер, Б. З. Теория организаций: учебник / Б. З. Мильнер. – М., 2001.

8. Райченко, А. В. Прикладная организация / А. В. Райченко. – СПб., 2003.

Тема 12. УправлеНческий контроль

Функция управленческого контроля ориентирована на подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности выполнения каждой функции управления и, самое главное, определение состояния разрешения управленческой проблемы, ради чего собственно вся эта работа и выполнялась. Контроль завершает управленческий цикл и на этом этапе невозможно внести в него какие-либо коррективы, мы можем лишь констатировать, анализировать и делать выводы, которые могут пригодиться вдальнейшем.

§ 1. Управленческий контроль: понятие, объект, субъект, предмет, задачи

Функция контроля глубоко интегрирована с другими функциями уп­равления. Интеграция кон­троля и других функций на одном уровне управления –это горизон­тальная интеграция, а информацион­ная интеграция функций контроля на разных уровнях управления (кон­троль на уровне рабочего места, бри­гады, участка, цеха, организации) – это вертикальная интеграция. В ре­зультате интеграции по горизонтали достигается согласование отдельных элементов управления с целью реше­ниякакой-либо управленческой про­блемы или достижения какой-либо целиуправления. При вертикальной же интеграции функция контроля ре­ализуется на разных уровнях управ­ления, но на базе одной и той же ин­формации, подвергаемой агрегиро­ванию (укрупнению). Вертикальная интеграция необходима для контроля со стороны вышестоящего звена (сис­темы) управления.

Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенны­ми первоначальными планами, и реальными показателями дея­тельности организации.

Объектамиконтроля выступают предприятия, организации.

Рис. 12.1. Соотношение объекта, субъектов, инструментов

и предметов контроля

Предметами контроля являются процессы, проходящие в ор­ганизации, или ее элементы.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры, от­делыконтроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля – на­блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

В ходе осуществления контрольного процесса решается несколькозадач:

• предупредительное обнаружение внешних и внутренних факторов, способных значительно повлиять на функционирование организации;

• предупредительная подготовка к реакции на их действие;

• выявление направлений и глубины каких-либо тенденций вразвитии организации;

• своевременное выявление фактических негативных тенденций иявлений и выработка мер по их устранению;

• оценка эффективности деятельности организации за какой-либо период времени;

• нейтрализация фактора неопределенности;

• поддержание успеха.

Для создания действительно эффективного управленческогоконтроля нужна такая система, которая могла бы, прежде всего, своевременно сообщать о необходимости уп­реждающих корректирующих действий. Опережающий контроль заключа­ется в перенесении контроля на подготовительные процессы деятельности, которые опережают процессы непосредственной деятельности.

Но в том случае, если нет возможности упреж­дать проблемы иотклонения, то контроль становится действенным лишь тогда, ког­дапо его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления. Взгляд в прошлое все-таки лучше, чем неприня­тие никаких действий.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы¹:

1. Чему мы научились?

2. Что в следующий раз следует делать иначе?

3. В чем причина отклонений от намеченного?

4. Какое воздействие оказал контроль на принятие решений?

5. Было ли воздействие контроля позитивным или негатив­ным?

6. Какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Причины выявляемых отклонений могут быть многочисленны иразнообразны:

• ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации;

• небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам илишней трате времени;

• сознательное сопротивление группы исполнителей, саботи­рующих реализацию решения и плана;

• недостоверная информация о ходе выполнения решения и т. п.

Устранение всех этих причин связано с серьезными мо­ральными проблемами. Руководитель должен признать свою ошибку, что всегдаочень нелегко, ибо это удар по его само­любию. Непризнание же ошибки чревато серьезными послед­ствиями, признание – ущерб авторитету.

Сознательное сопротивление и недостоверная информация требуют целого комплекса мер управленческого воздействия, включающих,возможно, и увольнение некоторых сотрудни­ков. Это может оздоровитьситуацию, но обязательно будет сопровождаться дискомфортным психологическим климатом, что очень вредно для коллектива.

Чтобы система контроля была эффективной и минимизировались отрицательные психологические последст­вия, ее необходимо периодически оценивать. Критериями такой оценки могут быть:

• выполнение задач контроля –контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать своевременному устранению отклонений, выра­ботке эффективных решений. Для оценки системы контроля по этому критерию необходимо дать ответ на следующие вопросы:

• спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

• представляет ли система контроля менеджерам информа­цию, на основе которой можно действовать в разумных времен­ных рамках;

• экономичность контроля – следует оценить расходы, свя­занныес обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля;

• эффект влияния на людей –необходимо выяснить, вызыва­ет ли у работников применяемая система контроля положитель­ные стимулы или негативные, стрессовые реакции. Для повыше­ния эффективности контроля и избежания его отрицательного влияния на людей рекомендуется:

• устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

• обсуждать с сотрудниками ожидаемые результаты;

• устанавливать жесткие, но достижимые стандарты;

• избегать чрезмерного контроля;

• вознаграждать за достижение стандартов.

Понятие «контроль» можно рассматривать в трех основных аспектах:

• как функцию управления или элемент управления эко­номикой;

• как целенаправленную деятельность;

• как систему орга­нов, осуществляющих контроль.

Но при этом необходимо учиты­вать, что эти три стороны контроля представляют единое целое. В то же время контроль являетсясложной системой и нуждается в управлении.

Система контроля характеризуется определенной целенаправ­ленностью.Это свойство системы проявляется в том, что все эле­менты и звенья контроля служат общей цели –обеспечению эф­фективного управления.

Важно выделить еще одну характерную черту контроля как системы. Контроль являетсяинформационной системой,включа­ющей сбор, обработку, хранение и передачу контрольной ин­формации. Посредством информации контроль связан с другими системами и подсистемами. Эта связь характеризуется ин­формацией, создаваемой внутри системыконтроля, которую он получает от других систем и которую он посылает в окружаю­щую среду.

Людиявляются неотъемлемым элементом контроля, что требуетобязательного учета их поведения. Только знание того, что работаконтролируется, часто стимулирует людей к качественному и эффективному ее выполнению.

Вместе с тем, отрицательные последствия контроля часто являются побочными результатами его влияния на поведение людей, например:

• Поведение, ориентированное на контроль,которое формируется в связи с тем, что сотрудники организации знают, что их ошибки и успехи в тех областях, где руководство установило стандарты и последователь­но выполняет процедуру контроля, служат основанием дляраспреде­ления вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные обычно делают то, что начальство хочет видеть при проверке. Онивсячески заостряют внимание на работе в тех областях, где проводится контроль, и пренебрегают своими обязанностями там, где измерения не проводятся.

• Получение непригодной информации, которое является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, предлагая новый проект, менеджеры пере­оценивают объем необходимых ресурсов. Если высшееруководство по привычке уменьшает объем финансирования по сравнению с заяв­кой, то завышение заявок увеличивает вероятность получать средства как раз в нужных размерах.