§ 8. Теории Митчелла–Хауса и Херси–Бланшара

Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Руководитель может повлиять на подчиненных, как увеличивая личную выгоду достижения подчиненными поставленной цели, так делая путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи, уве­личивая возможности для личной удовлетворенности на пути к этой выгоде. Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситу­ационных факторов:

• личностных качеств подчиненных;

• требований и воздействий со стороны внешней среды.

Стили руководства в модели «путь – цель»:

• стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному начеловека или на человеческие отношения; пред­почтителен в тех ситуациях, когда задачи неоднозначны, но уже структурированы и изначальноне приносят подчиненным удовлетворенность; у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности);

• инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу; пред­почтителен в тех ситуациях, когда характер задачи не вполне однозначен; обеспе­чивает руководству выполнение заданий, увеличивает и удовлетворенность, и производительность; у подчиненных существует сильная потребность в автономии исамовыражении);

• партисипативный стиль (поощряющий участие подчиненныхв процессе управления; у подчиненных наблюдается убежденность втом, что они способны воздействовать на внешнюю среду);

• стиль, ориентирован­ный на достижение (характеризуетсятем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для при­нятиярешений группой; более соответствует таким ситуациям, гдеподчиненныестремят­ся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня).

Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, согласно которой эффективность стилей руководства зависит от зрелости исполнителей. Зрелость отдельных исполнителей и групп определя­ется способностью нести ответственность за свое поведение, жела­ние достигнуть поставленные цели. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно руководитель может менять и свое по­ведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к дос­тижению, способность нестиответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этойсубъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Таким образом, основу класси­фикации основных управленческих стилей составляют виды коммуникаций (разговоры, переписка ипр.)между руководителем и подчиненным (или между коллегами), которые можно ус­ловно разделить на два типа:

• коммуникации по заданию (что нужно сделать, каким образом, к какому сроку, каким составом, каковы конечные показатели и пр.);

• коммуникации по взаимоотношениям (как взаимодействовать в процессе выполнения задания, как обсуждать промежуточ­ные результаты, как изменять организацию и пр.).

В рассматриваемой теории выделяют четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

Директивный стиль ориентирован на руководство подчиненными с низким уровнем зрелости, когда подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструк­ции, руководство и строгий контроль (такой стиль характеризуется высоким уровнем коммуникации по заданию и низким –по взаимоотношениям). Подчиненному да­ется подробное задание,разъясняется, что и как нужно делать, устанавливаются промежуточныерубежи, фиксируются методы контроля. От подчиненного ожидаетсяи требуется добросовестное и тщательное выполнение всех инструкций.При этом подразумевается, что квалификация подчиненного не позво­ляет ему совершенствовать саму технологию выполняемой рабо­ты.

Коммуникационно-директивный стильориентирован на руководство подчиненными со средним уровнем зрелости, когда подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, и руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать, одновременно поддерживая их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность (такой стиль характеризуется высоким уровнемпо заданию и высоким уровнем по взаимоот­ношениям). Под­чиненному,наряду с подробными инструкциями, дается дополни­тельная информация, касающаяся других возможных способов выполнения работ. От подчиненного требуется не только про­стое исполнение, но и предложения по совершенствованию про­цесса, в котором он участвует.

Стиль участия ориентирован на руководство подчиненными сумеренно высокой степенью зрелости, когда подчиненные могут, но не хотят от­вечать за выполнение задания, и руководитель выбирает поведение, ориентированное на повышение мотивации и причастности своих подчиненных, предоставляя им возмож­ность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никакихуказаний (такой стиль характеризуется низким уров­нем по заданию и высоким уровнем по взаимоотношениям). Подчиненному даютсялишь краткие инструкции, в то же время от него ожидаются предложе­ния по совершенствованию производственного процесса. Предполагается, чтоу подчиненного имеется достаточный опыт для выполнения полученногозадания без подробных инструкций, при этом у него есть желание выполнить данное задание наилучшим образом.

Стиль делегирования ориентирован на руководство подчиненными с высокой степенью зрелости, когда подчиненные и могут, и хотят нести ответственность, под­чиненные знают, что и как делать, и сознают высокую сте­пень своей причастности к задаче, им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами (такой стиль характеризуется низким уровнем по заданию и низким уров­нем по взаимоотношениям). Подчиненному да­ются краткие инструкции по поводу существа задания, при этом ожида­ется, что поиск лучшего пути его выполнения не требует допол­нительных обсуждений.

В изложенных характеристиках зрелости работника присут­ствует не только формальный уровень квалификации (т. е. спо­соб-ность выполнить работу), но и искреннее желание сделать работу хорошо.

Секрет эффективного руководства состоит в том, чтобы стиль всегда соответствовал уровню зрелости работников. Если руководительпостоянно использует директивный стиль, а его подчиненные уже выросли до более высокого уровня зрелости, то это явно неэффективныйспособ управлять коллективом: в нем подавляется инициатива, сдерживается профессиональный рост и создается конфликтная атмосфера. Еслируководитель конкрет­ного проекта применяет коммуникационно-директивный стиль,в то время как для его подчи­ненных осуществление проекта сопряжено с новыми и малоизве­стными работами, то это также не может способствовать успеху.

Обычно один и тот же работник обладает разными уровнями зрелости по отношению к разным видам деятельности: по одно­му виду он находится на первом уровне, по другому – на четвертом уровне. Вэтом случае работа руководителя с ним должна протекать совершенно по-разному. Даже постановка заданий должна происходить сприменением различных стилей.