§ 5. Материальная мотивация

Виды мотивов –внутренние и внешние, материальные и нематериальные. Наиболее распространена классификация, при которойвыделяется материальная и нематериальная мотивация.

Материальная мотивация– ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальныхвыгод, повышающих их благосостояние. Мотивационная деятельность может базироваться на прямых мотивах или косвенных, облегчающих получение прямых. Основные формы: заработная плата, предпринима­тельская прибыль, льготы, выплаты, премии, проценты и т. д.

Заработная плата зависит от:

• занимаемой должности;

• квалификации;

• стажа работы;

• количества и качества затраченно­го труда.

Формы заработной платы¹:

• повременная (зависит от количества затраченного времени);

• сдельная (зависит от объ­ема выполненной работы).

Повременная форма заработной платы применяется в том случае, когда результаты деятельности не поддаются точному уче­ту и измерению либо не требуют его вовсе. Условия эффективности повременной заработной платы:

• точный учет фактически отработанного вре­мени;

• наличие обоснованных норм и нормативов, регламентирую­щих объем выработки, численность персонала, производственные задания и пр.;

• рациональное распределение работы между испол­нителями,принимающее во внимание их опыт, профессию, ква­лификацию.

В зависимости от способа начисления повременная заработ­ная плата может быть:

• почасовой,

• поденной,

• помесячной.

Сдельная формазаработной платыприменяется в том случае,когда результаты деятельности легко измеримы, а их рост необходимо стимулировать. Решающее значение приобретает точный учет резуль­татов.

Сдельная форма заработной платы может быть:

• прямая сдельная – величина заработной платы определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке заединицу продукции:

• прямая индивидуальная сдельная оплата – используется там, где люди либо трудятся самостоятельно, либо совместно выполняют одинаковую по квалификации работу;

• прямая коллективная сдельная – применяется там, где лица раз­ной квалификации и специальности порознь или совместно рабо­тают над сложным комплексным объектом и связаны конечным результатом;

• косвенная сдельная – (индивидуальная и кол­лективная) применяется в отношении работников, обслуживаю­щих других, оплачиваемых по прямым сдельным расценкам, и обычно она касается тех исполнителей, от которых реально мало что зависит;

• сдельно-прогрессивная – в пределах уста­новленной исходной нормы выработки труд оплачивается по пря­мым расценкам, а сверхнее – по повышенным;

• сдельно-премиальная – сочетает сдельный заработок с премиейза качественные и количественные результа­ты деятельности, такие,как рост ее производительности, сниже­ние затрат, освоение новой техники и технологии и пр.;

• аккордная – вознаграж­дение определяется сразу за весь объем выполненной работы.

Стимулирующая функция коллективной оплаты труда и пре­мирования во многом обеспечивается использованием коэффици­ента трудового участия (КТУ), дающего обобщенную количествен­нуюоценку вклада каждого в конечный результат. КТУ учитыва­ет индивидуальную производительность труда, сложность и ка­чество работы,помощь другим, соблюдение трудовой и производ­ственной дисциплины. За высокий профессионализм, инициати­ву, совмещение специальностей, участие в изобретательстве и ра­ционализаторстве, передаче опыта, руководство коллективом и тому подобным КТУ может повышаться, а в обратном случае –снижаться.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле сти­мулирования производительного труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалифика­цию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный ха­рактер.

Часто заработная плата может быть неявной, то есть существо­вать в виде различного рода льгот, на практике значительно уве­личивающих доходы субъекта.

Базовые элементы построения механизма оптимизации заработной платы (рис. 13.7)¹:

Рис. 13.7. Базовые элементы построения

механизма оптимизации заработной платы

Оплата труда работника может состоять из двух основных со­ставляющих:

• константная;

• переменная.

Константная часть оплаты труда включает в себя:

• консервативно-константная (КК) часть оплаты труда –базово-должностной оклад (ставка) вып­лачивается за выполнение своих должностных обязанностей;

• годовая константнаячасть опла­ты труда –дополнительноевознаг­раждение работнику (доплата за выслугу лет), возрастающее стечением времени его работы в данной организации, регулируется ежегод­но, измеряется в процентах от базовой ставки;

• константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответ­ствия) – это дополнительное воз­награждение работника (ежемесячная, ежеквартальная и го­довая премии), выплачива­емое при выполненииплановых по­казателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации.

Переменная часть оплаты труда включает в себя:

• премиальная система для выс­шего управленческого звена и высших служащих (стратегичес­кий уровень) – тантьема, которая представляет собой дополнительное вознаграждение представи­телей высшего управленческого зве­на, выплачиваемое за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в суще­ственное улучшение общих финан­сово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей;

• премиальная система для сред­него управленческого звена(тактический уровень) –бонус-тантьема;

• премиальная система для испол­нительских звеньев (оперативный уровень) –бонус, который представляет собой дополнительноевознаграждение работника, выпла­чиваемое по факту (подтвержденно­муактом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности, значимые для органи­зации;

• премиальная система, стимули­рующая прогрессивные дляорганизации нововведения (рац­предложения, перспективные идеи и т. п.), –прогресс-бонус(«плоскость» рационализа­ции).

В общем виде оплата и стимулирование постоянных работников организации может складываться из следующих основных элементов:

• фиксированного оклада;

• надбавок к окладу;

• стимулирующих выплат;

• индивидуализированного па­кета дополнительных льгот.

Для временных работников систе­ма оплаты и стимулирования труда может иметь более простой вид:

• фиксированный оклад;

• стимулирующие выплаты;

• компенсация издержек.

В Европе, США, Японии (в особой форме) широко используется система гибкой оплаты труда (система переменной оплаты, система «fat cat») или «Pay for Performance» (PRP), под которой понимается использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение работника зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Данная система позволяет оптимально разрешить проблему соответствия эффектив­ности деятельности сотрудника и размера получаемого вознаграждения. Возможно использование несколькихсхем¹.

1.Комиссионные (рис. 13.8). Суть системы состоит в том, что сотрудник (прежде всего, это относится к маркетологам) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные используются как в сочетании с базовым окладом (вариантА), так и независимо от него, полностью составляя зарплату сот­рудника (вариантБ).

А

Б

Рис. 13.8. PRP-схема выплаты комиссионных

2. Денежные выплаты за достижение поставленных целей. Это наиболее распрост­раненный тип PRP-схем. Такие выплаты-премииосуществляются при соответствии работника неко­торым заранее установленным критериям, среди которых могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами.Каждая организация и каждый руководитель устанавливают собственные цели такого рода. Как вариант возможна «командная» схема вознаграждений, когда величина выплат зависит от показателей деятельности отдельных подразделений организации.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника. Возможны три основных варианта выплат:

• специальные премии, выплачиваемые сотруд­никам за владение навыками, остро необходимыми организации в настоящий момент времени;

• премии за верность организации, которые полу­чают сотрудники, проработавшие определенное количество времени;

• премии специалистам, уход которых очень нежелателен для организации, так как эффективность ее работы оказывается под угрозой.

4.Программы разделения прибыли. Сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Возможны две основные схемы:

• индивидуальные вознаграждения, которые предполагают, что при хорошем выполнении работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли;

• коллективные вознаграждения, которые предполагают, чтоприхорошем выполнении работы каждый сотрудник или отдельное подразделение получает заранее оговоренный процент прибыли.

5.Акции и опционы на их покупку. При использовании схемы формально сотруд­ник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого сотруднику безвозмездно предоставляется в собственность либо определенное число акций, либо право приобретения пакета акций оговоренного размера.

6. Схема «оплата против риска». Для того чтобы получать премии за работу, сотрудники отказываются от определенного процента заработной платы, но при эффективной работе получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой отказались.

Необходимо учитывать три общих «экономических правила»мотивирования:

• размер премий не должен быть менее 30 %заработной платы, так как в противном случае она становится «неразличимой» и утрачивает свою стимулирующую роль;

• эффективность материальной мотивации резко воз­растает при их сочетании с вариантами нематериального мотивирования (например,премия в сочетании с публичной процедурой ее вручения в торжественной обстановке перед всем коллективом);

• материальные выгоды не должны быть слишком далекими(например, отчисления в пенсион­ный фонд практически не оказывают влияния на текущую моти­вацию, так как человек не будет напряженно работать сегодня, если обещанную ему значительную сумму он получит через 30или 40лет).

Два основных препятствия для использования PRP-схем:

• вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому весьма сложно определить иописать значимые различия между хорошо выпол­няющими работу подчиненными;

• PRPнаносит непоправимый удар командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников.

Выход в том, что организация может варьировать использование PRP-схем в соответствии с потребностями в каждый конкретный момент времени. Если все условия применения PRPвыполняются, эта система принесет организации серьезные дивиденды в виде высокого уровня мотивации сотрудников, роста отдачи от них.

Абсолютизация материальных мотивов и стимулов являетсянаиболее распространенной ошибкой менеджеров. В определенныхграницах и в сочетании с еще одним стимулом – страхом наказания за невыполнение работы эта система («политика кнута и пряника»)вполне жизнеспособна. Однако является лиона лучшей. Эти стимулы, хотя и являются очень важными и главными, не являются единственными, поэтому не позволяют полностью реализовать мотивационный потенциал личности.