§ 4. Должностные полномочия: виды и варианты распределения

Должностные полномочия должны включать в себя:

• права, необходимые для выполнения предписанных работ;

• ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе);

• перечень обязательных координационных коммуникационных связей.

Предлагается различать два вида полномочий: линейные и штабные¹.

Линейные полномочия –это полномочия, передаваемые непосредственно от на­чальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, ли­нейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд (рис. 3.4).

Рис. 3.4

Штабные полномочия –это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы (рис. 3.5).

Рис. 3.5

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являютсянаиболее ограни­ченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Обязательные согласования обеспечивают расширение рекомендательных пол­номочий. В рамках такой организации управлениялинейное руководство обязано согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штаб­ных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руко­водства.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воз­действия в пределах своей функции.

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируют специальный штабной (административный) аппарат.

Выделяют следующие основные разновидности такого аппарата:

• консультативный;

• обслуживающий;

• личный.

Консультативный аппаратформируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанностикоторых входит консуль­тирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подго­товки (правовые проблемы, новейшаяили специальная технология, обучение и повышение квалификацииперсонала и др.).

Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции:

• проводит маркетинговые исследования;

• осуществляет подготовку планов финансирования, материально-техниче­ского снабжения и др.

Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата,формируемого из секретарей и помощников руководителя. Зачастую в организациях сотрудники личного аппарата, не имея формальныхполномочий, обладают большой властью.

Для решения вопроса о делегировании используется матрицаЭйзенхауэра. Делегируемые проблемы делятся на виды с позиции необходимости контроля: требующие обычного контроля с периодическим информированием руководителя, требующие специального контроля, требующие полного контроля и не допускающие отклонений отпредписываемых действий.

Децентрализованная система позволяет стимулировать «инициативу снизу», однако, эффективность работы структурных звеньев вомногом связана с компетентностью ее руководителей. Децентрализация приближает руководителя, принимающего решение, к самой проблеме и кпроцессу ее разрешения. Тем самым обеспечивается подготовкабудущих руководителей высшего звена управленческой иерархии в границах самой организации, открывает дополнительные перспективы служебного роста.

Делегирование –это средство достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно.Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий показан на рис. 3.6¹.

Рис. 3.6

Полная ответственность руководителя за деятельность своихподчиненных сохраняется при любом типе делегирования (обратное, нулевое, ограниченное, полное).

Возможны варианты распределения прав и ответственности ворганизации по системе «елочка» и по системе «матрешка»¹(рис. 3.7).

«елочка» «матрешка»

1 – высший менеджмент (руководители высшего ранга)

2 – менеджмент обособленных организаций

3 – менеджмент среднего звена

4 – менеджмент низших звеньев

Рис. 3.7

В системе «елочка» видно, что права и ответственность вышестоящего руковод­ства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. Это система бюрократической организации с высокой четкостью фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Руко­водители высших звеньев могут вмешиваться только в некоторые полномочия ру­ководителей низших звеньев.

Система «матрешка» –это система множественного подчинения. В ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответ­ственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей.

Для подчи­ненных из делегирования вытекают специфические обя­занности²:

• самостоятельно осуществлять делегированную деятельность ипринимать решения под свою ответственность:

• своевременно и подробно информировать руководителя;

• ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

• повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявля­емым требованиям.

Подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответствен­ности по следующим основным причинам:

• подчиненный считает удобным спросить у руководителя, чем самому решать проблему;

• подчиненный боится критики за совершенные ошибки. По­скольку большая ответственность увеличивает возможность совер­шения ошибки, подчиненный уклоняется от нее;

• у подчиненного отсутствует уверенность в себе;

• подчиненному не предлагается каких-либо положительныхсти­мулов дополнительной ответственности;

• жесткие ограничения рабо­ты подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от соб­ственного представления.

В связи с этим руководителю необходимо знание некоторыхпри­емов, которыми могут объективно или субъективно воспользоваться сотрудники в целях уклонения от выполнения задания:

• брать задания без указания срока выполнения –никогда не будешь обвинен в срыве сроков и невыполнении;

• добиться отсрочки или отмены задания без серьезных причин для этого;

• не закончив одного дела, напрашиваться на какое-либо другое, потом будет оправдание невыполнения первоначального задания;

• заниматься в неположенное время общественной работой или проявлять себя в рабочее время на других поприщах, не яв­ляющихся обязанностью или заданием;

• заявлять, что «не помогают», что дает возможность уклониться от ответственности и взвалить на руководителя часть своих функций;

• доказывать, что поручаемое задание не входит в его обя­занности и что им должен заниматься кто-либо другой;

• стараться всегда быть обиженным, что позволяет всегда оп­равдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»;

• обвинить начальника в том, что его нельзя понять;

• обвинить начальника в предвзятости (рассуждения типа «Язнаю, что вы всегда ко мне относитесь несправедливо и ищете к чему придраться»);

• немедленно признать себя виновным, каяться и давать обеща­ния исправиться.

Необходимо помнить, что существует две принципиально разных точки зрения на делегирование полно­мочий (рис. 3.8):

классическая –передача полномочий сверху вниз (полно­мочия считаются делегированными, когда они переданы руково­дителем подчиненному);

современная – принятие полномочий (полномочия счита­ютсяделегированными, когда они приняты подчиненным).

Рис. 3.8

Основные методики делегирования:

• метод постановки общих задач. (Суть этого методазаключается в передаче подчиненным конеч­ной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных);

• метод детального инструктирования. (Суть этого метода состоит в определении руководителем не толь­ко задания, но и способових выполнения, т. е. когда распоряже­ние выдается в виде подробных идетальных инструкций. Приме­няется в случаях, когда руководитель обладает высоким автори­тетом, при низкой квалификации подчиненных или когда необ­ходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда);

• метод параллельного поручения задания. (Суть метода заключается в поручении задания двум и более ис­полнителям. Его применение оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет раз­ными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных ва­риантов решений, позволяющих повысить вероятность получе­ния качественных характеристик задания в указанный срок. Пос­леднее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку про­ектов и выбирают наиболее удачный);

• метод параллельной организации работ. (Суть этого методазаключается в одновременном выполнени­и различных операций и этапов работ и применяется он для уско­рения сроков выполнения работ) и др.

Основными нормативными доку­ментами, содержащими системурас­пределения полномочий на предприя­тии, являются положения оподразде­лениях и должностные инструкции. Характерными недостатками действующих положений являются:

• нечеткость и запутанность, что способствует пересечениюфункций;

• рассогласование обязанностей, прав и ответственности, чтоудлиняет процессы принятия и реализации решений, нередко по­рождает конфликты, снижает уро­вень ответственности исполнителей;

• неполный перечень всех функций и обязанностей (в основном описывают­ся внешние, специальные функции, но мало отражаютсяфункции информаци­онные, учета, контроля, нормирова­ния);

• предпочтительная ориентация на текущую, оперативную ра­боту при игнорировании функ­ции перспективного направления ра­бот, хотя такая работа, даже выпол­ненная качественно и вовремя, не обеспечивает интенсивного развития производства и конкурентоспособно­сти организации;

• отсутствие механизма контроля возложенных функций и обязанностей (хотя систематическая оценка труда работ­ников и, прежде всего, выполнение ими возложенных на них функций со­здает здоровыйпсихологический климат в подразделении, имеет важ­ное психологическое значение для развития сотрудников, особенно в профессиональном отношении, име­ет большое воспитательное значение);

• не отражены мно­гие современные прогрессивные принципы и методы управления, что снижает эффективность и качество управления;

• отражаемые взаимосвязи не раскрывают документооборотаорганизации, так как в них определяются по­токи информации, но не называются кон­кретные документы;

• слабо формализованы управленческие вза­имодействия по горизонтали, между смежными подразделениями, поэтому их эф­фективность часто зависит от того, сложились или не сложились личные отношения между руководителями соответствующих подразделений;

• достаточно часто не опре­делена роль положений и должност­ныхинструкций в системе управле­ния и не заложены принципы их раз­вития и совершенствования, что приводит к быстрому ста­рению разработанных положений, они не отслеживают непрерывно происходящиеизменения в произ­водстве, структуре, системе управле­ния, в кадровом корпусе организации, а в конечном итоге положения и должност­ные инструкции перестают играть ак­тивную организующую роль в систе­ме управления;

• сами руководи­тели не принимают участия в разра­ботке этих документов.

Ликвидация этих проблем оптимизирует должностные инструкции и систему делегирования полномочий в организации, искомым состоянием которой является классификационная упо­рядоченность функций и обязанностей подразделений¹(рис. 3.9).

Рис. 3.9

Классификация позволяет глубже вникнуть в работу подразделений, ох­ватить все стороны их деятельности, унифицировать процесс разработки. Внешние функции и обязанности про­являются вовзаимодействии с произ­водством, смежными службами, внеш­ней средой,

внутренние –внутри под­разделения. Специальные функции и обязанности характерны только для работы данного подразделения, а об­щие –для всех или большинства под­разделений. Рутинные функции и обя­занности повторяются периодически и выполняются по неизменнойтехноло­гии, творческие –всегда по-новому.

Каждому виду функций соответст­вует свой метод планирования,контроля, стимулирования. Работы по стабильным рутинным функциями обязанностям, у которых постоянны входные и выходные формы докумен­тов и сроки выполнения, не вписыва­ются в планы отдела. Основанием для их выполнения являются положения о подразделениях или должностные инструкции, куда они вписываются в конкретной форме.

Внутренние функции большей час­тью контролируются непосредствен­ным руководителем, стоящим ступе­нью выше по иерархическойлестни­це, а внешние – производственными и функциональными службами, для ко­торых выполняются работы или кото­рые являются следующимзвеном в последовательности прохождения этих работ. Творческиефункции тре­буют больше внимания, усилий, ква­лификации, знаний,энергии, обеспечивают развитие и конкурентоспособность организации и поэтому выше оплачиваются и стимулируются.

В целом классификационная упо­рядоченность позволяет логически соразмерить все функции, опреде­лить объективную роль каждой в про­цессе управления, найти рациональ­ный метод ее планирования иконтро­ля и благодаря этому повысить орга­низующую роль положений и инст­рукций в системе управления.