§ 3. Принципы эффективного делегирования полномочий

В любой организации всегда существует определенная степень децентрализации организационных полномочий. Децентрализации абсолютная и нулевая в организации невозможны. Важным моментом в делегировании яв­ляется вопрос о том, какую долю работы руководитель должен оста­вить себе, не делегируя никому.

Общий подход к определению круга вопросов, не подлежащих делегированию, предложен С. Паркинсоном и М. Рустомджи в виде«принципа исключения»¹:

«Руководитель должен быть избавлен от деталей повседнев­ной деятельности с тем, чтобы уделять больше времени вопросам общей политики и предотвращению возможного кризиса. Он дол­жен заниматься деталями только, когда где-то произошел серьез­ный сбой, и его не могут исправить руководители более низкого ранга.

Если не применять этот «принцип исключения», руководители будут так вовлечены в мелкие повседневные вопросы, что по-на­стоящему важные дела окажутся заброшены.

Руководители должны решать только такие вопросы, с кото­рыми другие люди не в состоянии справиться».

Не подлежат делегированию:

• постановка задач и выдача заданий подчиненным;

• контроль результатов деятельности подразделений и под­чиненных;

• подбор, расстановка, оценка деятельности подчиненных ра­ботников;

• задачи особой важности и высокой степени риска;

• срочные дела;

• задачи строго доверительного характера.

Делегировать в любом случае надо:

• рутинную работу;

• специализированную деятельность;

• неактуальные, частные вопросы;

• подготовительную и вспомогательную работу (справочные ма­териалы, отчеты и т. п.).

Имеется ряд причин, по которым руководители неохотно делеги­руют управленческие полномочия:

• мнение руководителя, что сам он сможет выполнить данное за­дание лучше подчиненного:

• сомнение в возможностях и способностях подчиненного и не­желание рисковать;

• отсутствие у руководителя организаторских способностей;

• опасение потерять контроль над делом;

• отсутствие доверия к подчиненному;

• нежелание развивать подчиненных;

• позиция недопущения ошибок.

Факторами, определяющими степень децентрализации управления, являются¹:

• восприимчивость к новым идеям;

• готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену уп­равления;

• готовность доверять низшему звену управления;

• стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующи­ми обстоятельствами:

• издержками, связанными с принятием решений. Чем выше ценапринятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;

• размерами организации. Чем крупнее организация, тем сложнеекоординировать деятельность внутри нее. Здесь возникает преимуществогоризонтальных связей. В крупных организациях необходима максимальная децентрализация пол­номочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство ко­торых должно быть максимально приближено к уровню, на котором прини­маются решения;

• особенностями исторического развития и традициями;

• характером и мировоззрением высших руководителей;

• наличием необходимых кадров;

• характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

• динамикой деятельности –чем она выше, тем выше должна быть децентрализация;

• внешними силами в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

При выборе схемы делегирования полномочий в организациидопустимый ком­промисс между централизацией и децентрализациейопределяют после оценки следующих факторов:

• величина затрат (выраженных как в деньгах, так и в иных ресурсах);

• степень унификации процедур оперативного управления вподразделениях;

• размеры организации (там, где полномочия рассредоточены, решения при­нимаются более оперативно);

• философия менеджмента (руководители могут предпочитатьавторитарный или демократический стиль управления);

• наличие подходящего под делегируемые полномочия исполнителя (при от­сутствии менеджеров требуемого уровня лучше оставить полномочия в выс­ших звеньях управления);

• используемые процедуры контроля (чем больше возможность контроля, тем больше полномочий можно отдать);

• характер деятельности (если операции организации охватывают большие географические районы, то требуется и большая степень децентрализации);

• подверженность влиянию внешней среды.

Преимущества централизации	Преимущества децентрализации
Обеспечивает концентрацию ресурсов на ключевых направлениях деятель­ности организации. Устраняет неоправданное дублирование управленческих функций, что при­водит к экономии ресурсов организации. Концентрирует процесс принятия решений на тех уровнях, где лучше знают общую ситуацию, имеют больший кругозор, знания, опыт	Позволяет быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непос­редственных исполнителей. Позволяет более точно отражать в этих решениях объективную ситуацию. Позволяет отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его пере­грузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки
Недостатки централизации	Недостатки децентрализации
На передачу информации затрачивается много времени, при этом значитель­ная часть ее теряется или искажается. Важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. Исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, решения навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не всегда качественными и неэффектив­но реализуются на практике	По­скольку решения принимаются на нижних уровнях управления, то интересы дру­гих подразделений и организации в целом слабо учи-тываются или вовсе игнориру­ются. В результате решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими и малоэффективными. При отсутствии общих правил и процедур выра­ботки и принятия решений их «утряска» занимает много времени и далеко не все­гда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратиз­му, наносящему огром-ный вред организации

Целями делегирования являются¹(рис. 3.3):

• разгрузка менеджеров, освобождение их от рутинных задач, создание им ус­ловий для принятия стратегических решений;

• активизация «человеческого фактора», увеличение вовлеченности и заинте­ресованности работников;

• повышение дееспособности нижестоящих звеньев управления.

Рис. 3.3. Затраты по делегированию полномочий

Делегирование полномочий носит временный характер иосновывается на принципах:

• скалярный (подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выхо­дящих за рамки их полномочий);

• диапазона полномочий;

• уровня полномочий (решения в пределах полномочий отдельных сотрудников должны приниматься ими, а не переадресовываться на высшие уровни управления; на каждом уровне управляю­щие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а нарассмотрение руководства передавать лишь те вопросы, которые выходятза рамки их компетенции; если право принятия решения делегированодолжным об­разом, то руководителю не следует принимать решение самому);

• функциональных дефиниций;

• безусловной ответственности (подчиненные, приняв поручение и получив не­обходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же, в свою очередь, несут всю ответственность за деятельность подчиненных.);

• ожидаемых результатов (делегируемые испол­нителю полномочия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами для по­лучения ожидаемых результатов);

• эффективного вознаграждения (сотрудник справедливо ожидает какого-то вознаг­раждения за дополнительные полно­мочия и ответственность, он имеет боль­шую мотивацию к работе, если счита­ют, что дает организации меньше, чем получает от нее.).

Максимальный эффект делегирования достигается при совпадении объемов четырех основных компонент:

При несоблюдении принципов делегирования возможны варианты деформаций, которые резко снижают эффективность работы сотрудников:

Вариант А Вариант В Вариант С

Оценка уровня централизации или децентрализации возможна при помощи количества решений, принимаемых на нижестоя-щих уровнях управления, значимости этих решений, последствий от реализации этих решений, количества контроля за работой подчиненных.