§ 5. Органическая организационная структура управления

Органический тип структур управления более гибкий и способный к адаптации, чем бюрократический. Данная модель предполагает:

• проведение радикальных изменений, обеспечивающих приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности;

• отказ от излишней формализации и бюрократизации про­цессов;

• ориентацию на проблемы;

• сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции меж­ду персоналом;

• полицентризм и смена лидеров в зависимости от реша­емых проблем;

• импровизация ценится выше, чем планирование.

Органическая структура управления руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые, больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

Основные свойства, характеризующие органический тип структуры управления:

• высокая гибкость, несвязанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда;

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

• обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

• главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации;

• творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

• имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений;

• ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, разви­тие и самоорганизацию персонала.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенныеизменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, организации принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или, образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

5.1. Проектные структуры управления

Проектная структура управления – это структура, во главе которой стоит руково­дитель, отвечающий за реализацию про­екта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления про­екта формируется временная полуавтономная команда луч­ших специалистов из представителей необходимых функциональных служб. Руководителю проекта полностью подчинены выделенные под его реализацию ресурсы и чле­ны проектной команды (рис. 14.13).

Рис. 14.13. Проектная структура управления

Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т. п.), обладающий такими характерными чертами, как:

• целостный характер деятельности;

• участие в работе нескольких специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

• четко сформулированный конечный результат деятельности;

• ограничения во времени и ресурсах, выделенных для достижения результата¹.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения проектной команды (или группы), работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется такназываемыми проектными полномочиями. В их числе: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием выделенных ресурсов и за сроками проведения работ, материальное стимулирование работников. В связи с этим большое значениепридается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи и ресурсы между участниками команды, определить приоритеты и конструктивно решать возникающие проблемы. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники (члены проектной группы) переходят в новую команду иливозвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются)².

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких проектных групп приводит к необходимости распределенияресурсов между ними в соответствии с важностью, приоритетностью идругими критериями. Нередко множественность проектных структур усложняет проблему координации работ как между ними, так и с остальной частью организации. В таких организациях управление должностроиться на основе сочетания базовой структуры (она рассматриваетсякак источник ресурсов) и проектных групп, которые являются рабочимиединицами с закрепленными за ними целями. В некоторых организациях для этих целей назначают главного руководителя проектов, который осуществляет функцию координации.

Преимуществапроектной структуры управления:

• высокая гибкость;

• члены проектной команды и ее руководи­тель концентрируются на реализации одного-единственного проекта и не отвлекаются на другие задачи;

• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;

• данная структура является наименее бюро­кратизированной из всех, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами проектнойкоманды;

• при реа­лизации принятых решений отсутствует сопротивление персонала, так как оно не навязано подчиненным вышестоящим руководством;

• возможность руководителя проекта обеспечивать высококачественную межфункциональную координацию;

• в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный под­ход к решению нестандартных задач, посредством кооперации между специалистами разного профиля;

• данная структура является идеальной ор­ганизационной базой для решения проблем инновационного характера.

Недостаткипроектной структуры управления:

• очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации;

• продол­жительный период «настраивания» команды на работу, включающий периоды формирова­ния команды, приспособления ее членов друг к другу и нормализации взаимоотноше­ний внутри коллектива;

• не исключено, что нор­мальные рабочие отношения между членами проектной команды так и не сложатся ввиду отсутствия у руководителя проекта не­обходимого управленческого опыта и спо­собностей, либо вследствие неоправданной амбициозности некоторых специалистов и их неспособности работать в команде;

• дробление ресурсов между проектами;

• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

• усложнение процесса развития организации как единого целого;

• дублирование существую­щих в организации функциональных служб;

• по завершении проекта или отказе организа­ции от проекта возникает проблема с трудоус­тройством высвободившихся специалистов, а неопределенность по поводу будущего создает дополнительное напряжение в проектной команде.