14.3 Встановлення стратегічних цілей організації будівельного комплексу в сучасних умовах господарювання

Встановлення цілей переводить стратегічне бачення і напрям розвитку будівельної компанії в конкретні завдання, пов´язані з виробництвом і результатами діяльності фірми. Цілі являють собою зобов´язання управлінського апарату фірми щодо певних результатів у певний час. Вони точно пояснюють, скільки, чого і до якого терміну має бути зроблено, націлюють увагу й енергію на те, чого потрібно домогтися. Щоб цілі мали управлінську цінність, вони повинні бути ви­значені в кількісних і вимірних показниках і містити граничні значення, яких необхідно досягти. Мається на увазі те, що потрібно уникати таких формулювань, як «максимальні прибутки», «зни­ження витрат», «підвищення ефективності», «збільшення обсягу продажу», що не визначають ні кількісних, ні часових меж. Встановлення цілей - це поштовх до дій: яких результатів і коли необхідно досягти і хто за це відповідає. Досягнення прийнятних фінансових показників є основою підтримки і поліпшення положення компанії на ринку в довго­строковій перспективі. Особливі види фінансових і стратегічних цілей наводяться в табл. 14.1.

Визначення цілей потрібне для кожного ключового результа­ту. Існують два типи ключових результатів: ті, що належать до фінансової діяльності, і ті, що належать до показників стратегіч­ної діяльності компанії.

Один із основних принципів стратегічного менеджменту: за­воювання більш сильної конкурентної позиції в довгостроковій перспективі для акціонерів вигідніше, ніж короткострокове по­ліпшення фінансових показників компанії.

Остаточна відповідальність за керівництво розробкою і реалі­зацією стратегічного плану для всієї організації належить керів­никові (президенту, директору), навіть у тому випадку, коли бага­то інших менеджерів пов´язано з цим процесом. Проблеми, які він вважає стратегічно важливими, стають стратегічними для всієї компанії.

Керівники з виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів та інші функціональні керівники також несуть відповідальність за розробку і здійснення стратегії. Зазвичай директор з вироб­ництва контролює виробничу стратегію; начальник відділу маркетин­гу направляє зусилля щодо виконання маркетингової стратегії; директор з фінансів відповідає за фінансову стратегію тощо. Функ­ціональні керівники як правило беруть активну участь і в пропози­ції, і в розвитку ключових напрямів загальної стратегії, працюючи разом з виконавчим директором. Добиваючись консенсусу, вони підвищують ефективність окремих частин стратегічного плану.

Таблиця 14.1

Стратегічні та фінансові цілі

Фінансові цілі	Стратегічні цілі
Більш швидке зростання доходів	Збільшення частки ринку
Більш   швидке   зростання   грошо­вих надходжень	Більш високе і надійне положення в галузі
Більш високі дивіденди	Підвищення якості продукції
Більш   широкі   межі   одержання прибутку	Зниження   витрат   виробництва  по­рівняно з основними конкурентами
Збільшення  прибутку  на  вкладе­ний капітал	Розширення і поліпшення номенк­латури продукції
Підвищення   надійності   облігацій і ставок за кредитами	Підвищення репутації  компанії се­ред клієнтів
Збільшення джерел коштів	Поліпшення обслуговування клієнтів
Підвищення ціни акцій	Визнання компанії лідером у галузі технологій та/або інновацій
Визнання міцного фінансового по­ложення фірми	Підвищення     конкурентоздатності на міжнародних ринках
Більш   диверсифікована  база  для одержання прибутку	Збільшення можливостей зростання
Стабільний   прибуток   у   періоди економічних спадів	Повне задоволення запитів клієнтів

Для прикладу, роль Ради директорів компанії «ДІБК» в стратегічному плануванні полягає в контролі за тим, щоб стратегічне планування в цілому здійснювалося правильно. Звичайно Рада директорів переглядає найважливіші стратегічні напрями й офіційно затверджує стратегічні плани, представлені вищим керівництвом. В ході цієї процедури Рада стає врешті решт відповідальною за прийняту стратегію.

Однак, незважаючи на чітку організаційну основу процесу стратегічного планування, керівництво навіть найбільших компаній усе частіше стикається з проблемою нерозуміння або неадекват­ного сприйняття корпоративної стратегії більшістю власних спів­робітників. Генеральні директори шукають шляхи глибшого проникнення корпоративних стратегічних орієнтирів усередині компанії за допомогою істотної децентралізації прийняття управ­лінських рішень. Такий підхід тільки тимчасово поліпшує станови­ще, оскільки в рамках єдиного контуру управління сучасною ком­панією досить важко одночасно досягти і децентралізації мене­джменту, і відповідності чітко позначеної стратегії. Однак де­які компанії, така як ТОВ «ДІБК», знайшли вихід. В цій компанії застосовують новітній інструмент у практиці стратегічного менеджменту — стратегіч­ний принцип, що уявляє собою дієву фразу, яка легко запам’ятовується. Вона втілює в собі унікальну суть корпоративної стра­тегії компанії, доносячи її до всіх співробітників цієї компанії.

Втілення стратегії компанії в стислу, лаконічну фразу, що легко запам’ятовується, є важливим чинником, тому що якою б чудо­вою не була стратегія компанії, вона не буде приносити користь до тих пір, поки співробітники не усвідомлять її і не навчаться застосовувати її у своїй діяльності. Формальним вираженням да­ного твердження є основне правило стратегічного менеджменту - так зване правило «80-100», суть якого полягає в тому, що кра­ще мати на 80 % правильну стратегію зі 100 % її виконанням, аніж стовідсотково вірну стратегію, яка не має при цьому відпо­відного втілення в організації. Саме збалансувати це співвідно­шення і покликаний стратегічний принцип.

Існує багато різних способів визначення елементів, що повинні входити до складу стратегічного принципу. Але тут потрібно пам’ятати, що корпоративна стратегія уявляє собою певний план ефективного розподілу обмежених ресурсів для досягнення три­валої конкурентної переваги. В розробці стратегічного принци­пу топ-менеджери повинні запитати себе, як їхнє підприємство розподіляє ці ресурси для того, щоб заробити тільки йому властиву цінність - цінність, що відрізняє його від своїх конку­рентів. Отже, на ринку, для того, щоб виділити стратегічну пози­цію, варто спробувати у стислій формі вжити коротке і лаконічне висловлення, яке й буде підкреслювати унікальність даного підприємства будівельного комплексу.

На перший погляд може здатися, що стратегічний принцип є лише коротким формулюванням місії, і, таким чином дублює її функції. Однак насправді ці два компоненти стратегічного менеджменту мають ряд істотних відмінностей. Декларація про місію повідомляє скоріше про культуру компанії, а стратегічний принцип лежить в основі стратегії компанії. Декларація про місію означає прагнення: вона дає співробітникам банку те, до чого потрібно прагнути. Стратегічний принцип є дієво спрямованим, тобто він дозволяє персоналу робити щось уже зараз. Декларація про місію існує для того, щоб надихати працівників, а стратегіч­ний принцип дає їм можливість діяти швидко, він дає працівни­кам чіткий напрям для того, аби приймати рішення, що відпо­відають загальній стратегії. Таким чином, узагальнюючи все вищесказане, можна предста­вити сутність стратегічного менеджменту компанії у вигляді складної багатогранної моделі [4].

Стратегічне оновлення можна розглядати як динамічну сукупність п’яти взаємопов’язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно витікають один від одного. Однак існує стійкий зворотній зв’язок і відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші та на всю їх сукупність. В цьому є важлива особливість структури стратегічного оновлення.

Аналіз середовища вважається вихідним процесом стратегічного менеджменту, так як він забезпечує як основу для визначення місії та цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі реалізувати свою місію та досягти своїх цілей. Одним з головних завдань будь-якого управління є підтримання балансу у взаємодії організації з середовищем. Кожна організація залучена до трьох процесів:

1. отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

2. перетворення ресурсів в продукт (процесор);

3. передача продукту в зовнішнє середовище (вихід).

Управління повинно забезпечувати баланс входу та виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, можна сказати що вона не буде мати ніякої перспективи. Сучасний ринок значно посилив значення процесу виходу на підтримку цього балансу.

Аналіз середовища передбачає вивчення трьох його складових: макрооточення; безпосереднє оточення; внутрішнє середовище організації.

Аналіз зовнішнього середовища (макро- і безпосереднього оточення) направлений на те, щоб вияснити, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її очікувати, якщо вона не зуміє вчасно відхилити негативний вплив зовнішнього оточення.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання та управління, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальних та культурних складових суспільства, науково-технічного та технологічного розвитку суспільства, інфраструктури та ін. Безпосереднє оточення аналізується по наступним компонентам: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Внутрішнє середовище аналізується по наступним напрямам: кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси; організація управління; виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики та наукові дослідження та розробки; фінанси фірми; маркетинг; організаційна культура.

Визначення місії та цілей організації, що розглядається як один із процесів стратегічного оновлення, складається із трьох підпроцесів, кожний з яких потребує виключно відповідальної роботи. Перший підпроцес складається із перегляду та формування місії фірми, яка в концентрованій формі визначає сенс існування організації, її призначення. Місія надає організації оригінальність, наповнює роботу людей особливим сенсом. Далі йде процес довгострокових та короткострокових цілей. Формування місії та встановлення цілей фірми приводить до того, що стає ясно, для чого функціонує фірма і до чого вона прагне.

Вибір стратегії. Після того як визначена місія та цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення з приводу того, як, якими засобами фірма буде домагатися досягнення цілей. Процес розробки стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного управління. Визначення стратегії - це аж ніяк не упорядкування плану дій. Визначення стратегії - це ухвалення рішення з приводу того, що робити з окремим бізнесом або продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце займати на ринку і т.п.

Виконання стратегії. Особливість процесу реалізації стратегії перебуває в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення фірмою поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені помилкові висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що керівництво не може належним способом залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це стосується до використання людського потенціалу.

Основне завдання етапу виконання стратегії перебуває в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії - це проведення стратегічних змін в організації, що приведуть її в такий стан, в якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.

Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно завершальним процесом, що здійснюється у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що поставлені перед організацією.

Основні завдання будь-якого контролю наступні: визначення того, що і по яких показниках перевіряти; оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками; з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки; здійснення коригування, якщо воно необхідне і можливе.

У випадку контролю реалізації стратегій ці завдання набувають цілком відповідну специфіки, обумовлені тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей фірми.

Судячи з наведеної моделі, можна стверджувати, що процес стра­тегічного управління являє собою визначення ієрархічної систе­ми ціннісних установок компанії, що є основою для здійснення основних функцій менеджменту, спрямованих на ефективне ке­рування його компонентами. Висновок беззаперечний: грамотно організувавши такий про­цес, компанія навіть в умовах вкрай мінливого навколишнього середовища зможе послідовно і стабільно зростати, реалізовувати свої головні можливості й уникати найбільших небезпек.

Стратегічне управління як одна з основних теорій менеджмен­ту останніх десятиліть особливо корисне в умовах високо конкурентних і нестабільних ринків. Воно вчить постійно й активно працювати над пошуком шляхів досягнення поставлених цілей, вчить готуватися до потенційних погроз, заздалегідь аналізувати різні критичні ситуації й ефективно організовувати власні бізнес-процеси. Саме стратегічний менеджмент повинен стати основною функцією вищих керівників, оскільки завдяки його застосуванню компанія зможе виробити систему пріоритетів, а значить гра­мотно розподіляти власні, свідомо обмежені, ресурси з метою до­сягнення головної мети свого існування, не боячись при цьому бути знищеною в конкурентній боротьбі.