- •Конспект лекцій
- •Зм-1. Загальні поняття про стратегію підприємства Тема сп-з-1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції План
- •1.1 Поняття стратегії підприємства
- •1.2 Основні складові стратегії
- •1.3 Нестабільність зовнішнього середовища і види стратегічного управління
- •Висновки по темі сп-з-1
- •Контрольні питання по темі сп-з-11
- •Тема сп-з-2. Місія та цілі підприємства План
- •2.1. Поняття мети, пріоритету, цінності
- •2.2. Управлінські рішення щодо вибору місії організації
- •2.3. Методи оцінки ступеня досягнення мети
- •Контрольні питання по темі сп-з-2.
- •Тема сп-з-3. Стратегічний контекст підприємства План
- •3.1 Поняття про виробничу систему
- •3.2 Структура виробничої системи
- •3.3 Стратегічні ресурси виробничої системи
- •Висновки по темі сп-з-3
- •Контрольні питання по темі сп-з-3
- •4.2 Основи стратегічного аналізу діяльності підприємства будівельного комплексу
- •4.3 Аналіз головних економічних характеристик галузі
- •4.4 Методи стратегічного аналізу діяльності організації будівельного комплексу
- •4.5 Стратегічний аналіз діяльності будівельної організації
- •4.6 Інформаційна база стратегічного аналізу будівельного підприємства
- •Висновки по сп-с-1
- •Контрольні питання по сп-с-1
- •Тема сп-с-2. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства План
- •5.1 Концепція стратегічного потенціалу підприємства
- •5.2 Оцінка конкурентоспроможності потенціалу
- •5.3 Основні методи оцінки стратегічного потенціалу підприємства
- •5.4. Стратегічний потенціал будівельного комплексу регіону
- •Висновки по сп-с-2
- •Контрольні питання по сп-с-2
- •Зм-3. Види стратегій організацій будівельного комплексу Тема сп-в-1. Стратегії бізнесу План
- •6.1 П'ять загальних стратегій конкуренції
- •5.2 Стратегія низьких витрат
- •6.3 Стратегія диференціації
- •6.4 Стратегія оптимальних витрат
- •6.5 Сформульовані стратегії низьких витрат і диференціації
- •Висновки по темі сп-в-1
- •Контрольні питання по темі сп-в-1
- •Тема сп-в-2. Стратегії диверсифікації діяльності організації План
- •7.1 Перехід від вузької спеціалізації до диверсифікованості
- •7.2 Аргументи в підтримку диверсифікованості
- •7.3 Стратегії входження в нові сфери діяльності
- •7.4 Диверсифікованість у родинні галузі
- •7.5 Диверсифікованість у неспоріднені галузі
- •7.6 Стратегії продажу і ліквідації бізнесу
- •7.7 Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля
- •7.8 Стратегія транснаціональної диверсифікованості
- •7.9 Комбіновані стратегії диверсифікованості
- •Висновки по темі сп-в-2
- •Контрольні питання по темі сп-в-2
- •Тема сп-в-3. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства План
- •8.1 Стратегії конкуренції в нових галузях
- •8.2 Стратегія конкуренції в галузях, що знаходяться в стадії зрілості
- •8.3 Стратегії конкуренції в галузях, що знаходяться в стані спаду
- •8.4 Стратегії конкуренції в роздроблених галузях
- •8.5 Стратегії конкуренції на міжнародних ринках
- •Висновки по темі сп-в-3
- •Контрольні питання по темі сп-в-3
- •Тема сп-в-4. Корпоративна стратегія підприємства План
- •9.1 Стратегічне передбачення та рівні розробки стратегічних рішень
- •9.2 Корпоративна стратегія підприємства будівельного комплексу
- •9.3 Ділова стратегія будівельної організації
- •Функціональні стратегії організації будівельного комплексу
- •Операційний рівень стратегічних рішень
- •Висновки по темі сп-в-4
- •Контрольні питання по сп-в-4
- •10.2 Виділення стратегічних зон господарювання
- •10.3 Вибір позиції в конкуренції
- •7.4 Оцінка привабливості стратегічної зони господарювання
- •Висновки по темі сп-р-1
- •Контрольні питання по темі сп-р-1
- •11.2. Розробка управлінських рішень в умовах невизначеності й ризику
- •11.3. Контроль реалізації управлінських рішень
- •Контрольні питання по темі сп-р-2.
- •Тема сп-р-3. Загальна характеристика функціональної стратегії План
- •12.1 Сутність та необхідність розподілу на етапи процесу стратегічного управління діяльністю підприємства будівельного комплексу
- •12.2.Етапи процесу стратегічного управління
- •12.3 Розробка стратегічних напрямків
- •Висновки по темі сп-р-3
- •Контрольні питання по темі сп-р-3
- •Тема сп-р-4. Стратегічні аспекти у функціональних сферах діяльності будівельної організації План
- •13.1 Цінова політика і методи визначення цін
- •13.2 Вироблення цінової стратегії підприємства
- •13.3 Стратегія взаємодії з ринками ресурсів
- •13.4 Стратегія поводження фірми на ринку цінних паперів
- •13.5 Вивчення потенційних партнерів по ринкових трансакціях
- •13.6 Вибір стратегії відновлення ресурсів
- •Висновки по темі сп-р-4
- •Контрольні питання по темі сп-р-4
- •Тема сп-р-5. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління організаціями будівельного комплексу План
- •14.1 Стадії процесу стратегічного оновлення
- •14.2 Роль та місце стратегічного оновлення в системі управління організацією будівельного комплексу
- •14.3 Встановлення стратегічних цілей організації будівельного комплексу в сучасних умовах господарювання
- •Висновки по сп-р-5
- •Контрольні питання по сп-р-5
- •Список використаної літератури
11.3. Контроль реалізації управлінських рішень
Контроль - це одна з основних функцій управління, що представляє собою процес забезпечення досягнення цілей, поставлених організацією, забезпечення реалізації прийнятих управлінських рішень.
За допомогою контролю керівництво організації визначає правильність своїх рішень і встановлює потреба в їхньому коректуванні.
Процес контролю, з одного боку, - це процес установлення стандартів, виміру фактично досягнутих результатів і їхнього відхилення від установлених стандартів.
З іншого боку, процес контролю - це процес відстеження ходу виконання прийнятих управлінських рішень і оцінки досягнутих результатів у ході їхнього виконання.
Саме результати контролю є підставою для керівників організації коректувати прийняті раніше рішення, якщо відхилення в ході реалізації прийнятих раніше рішень значні.
Основна причина необхідності контролю - це невизначеність, що є невід'ємним елементом майбутнього і властивому будь-якому управлінському рішенню, виконання якого передбачається в майбутньому.
Між розвитком ситуації, що прогнозувався, при ухваленні управлінського рішення і реальним розвитком ситуації ухвалення рішення завжди неминучий деякий зазор, деякі відхилення, оскільки ухвалення рішення здійснюється на підставі того або іншого бачення ситуації, тієї або іншої моделі ситуації, що завжди є неповною.
Наскільки вдала модель і ефективно прийняте управлінське рішення залежить від професіоналізму менеджера, що приймає рішення.
Тому при здійсненні контролю оцінюється й виміряється як хід виконання прийнятих організацією рішень, так і відповідність прийнятих раніше рішень розвиткові ситуації, що реалізувалася, ухвалення рішення.
Крім того, не можна забувати, що виконавці прийнятих рішень - люди, а не машини, і можливі відхилення в ході виконання прийнятих рішень і з цієї причини.
Може бути неефективним взаємодія робіт між різними підрозділами усередині організації, завдання може бути недостатньо правильно зрозуміло, нарешті, виконавець може занедужати, його може переманити конкурент і т.д.
Відсутність надійної системи контролю і, як наслідок, ефективного зворотного зв'язку, може привести організацію до кризової ситуації. Відсутність ефективного зворотного зв'язку стало причиною краху багатьох великих і дрібних організацій.
Якщо прийняте раніше рішення виявилося недостатньо ефективна або помилковим, то саме добре налагоджена система контролю може дозволити вчасно це установити і внести корективи в дії організації.
Добре налагоджена система контролю вчасно виявляє проблеми.
Це справедливо і для рішень, що містять елемент ризику. Точно також саме система контролю дозволяє виявити ті позитивні аспекти і сильні сторони, що визначилися в організації при здійсненні її діяльності.
Будь-яка функція є всеосяжної, вона не є тільки повноваженнями спеціально призначеного контролера. Функцію контролю повинний здійснювати будь-як керівник.
Контроль підрозділяється на попередній, поточний. Попередній контроль здійснюється до початку робіт. На цьому етапі контролюються правила, процедури й лінія поводження, щоб переконатися, що робота розвивається в правильному напрямку. На цьому етапі контролюються, як правило, людські, матеріальні і фінансові ресурси.
Контроль, що надходить і виходить з організації інформації - самостійна управлінська задача, який жоден керівник не вправі зневажати.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході виконання робіт організацією відповідно до прийнятих рішень. Як правило, він здійснюється безпосереднім начальником і заснований на вимірі фактичних результатів проробленої роботи.
Основним інструментом здійснення контролю є зворотний зв'язок. Зворотний зв'язок дозволяє установити відхилення, що намітилися, у ході виконання робіт і прийняти коригувальні рішення.
Заключний контроль здійснюється після того, як робота виконана. Якщо в процесі заключного контролю відсутня можливість безпосередньо впливати на хід виконання роботи, то результати контролю можуть бути враховані при проведенні наступних робіт.
Ще одною важливою функцією заключного контролю є його визначальна роль при реалізації функції мотивації. Мотивація здійснюється за результатами контролю.
Основними складового процесу контролю є вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів, здійснення коригувальних дій.
Стандарти - це конкретні цілі, ступінь досягнення яких може бути обмірювана. Для кожної з таких цілей повинні бути визначені тимчасові рамки їхнього виконання й критерії, що дозволяють оцінити ступінь їхнього досягнення при виконанні роботи.
Тільки чіткі кількісні показники дозволяють зіставити конкретні результати роботи, конкретні результати прийнятих рішень із запланованими.
Звичайно, не будь-яка мета може бути виражена кількісно, але, використовуючи апарат обстежень і опитувань, експертних оцінок, вербально-числових шкал можна одержати інструментарій, що дозволяє, нехай у першому наближенні, але кількісно оцінити ступінь досягнення мети, що не має чіткого кількісного вираження.
Помітимо також, що для оцінки ступеня досягнення такого роду цілей можуть бути використані непрямі кількісні критерії.
Так, наприклад, для оцінки ступеня задоволеності роботою виконавців може служити такий критерій, як відсоток співробітників, що звільнилися за рік з організації.
Відсутність же можливості вимірити результат прийнятого раніше рішення і виконаної роботи унеможливлює реальне здійснення контролю.
Вимірність ступеня досягнення мети дозволяє чи визначити виконані встановлені стандарти - реалізувати другу складового процесу контролю.
На цій стадії також важливо визначити норму припустимого відхилення від стандарту, що встановлюється з урахуванням масштабу і тому часто може виражатися у відсотках або частках одиниці.
На цій стадії приймається рішення про доцільність коректування прийнятих раніше рішень.
Основна задача контролю на цій стадії полягає в тому, щоб виявити дійсно важливі відхилення, а не дріб'язку, що, практично, не роблять впливу на досягнення поставлених організацією цілей.
Природно, що витрати на здійснення контролю не повинні перевищувати отриманого в результаті здійснення контрольних заходів ефекту.
Третя складового контролю - прийняття необхідних коригувальних рішень.
У залежності від зіставлення результатів виконаної роботи, прийнятого раніше рішення зі стандартом, якщо відхилення незначні можна нічого не починати.
Якщо відхилення перевищують припустиму норму, то необхідні коригувальні дії.
Однак може случитися, що ситуація прийняття, що змінилася, управлінського рішення вимагає перегляду прийнятих раніше стандартів і встановлених норм.
Дійсно, якщо дорога різко змінила напрямок, то збереження напрямку рухи може виявитися для водія чреватим великими неприємностями.
При встановленні системи контролю доцільно дотримувати таких принципів, як:
свідомість і однозначне сприйняття стандартів співробітниками;
двостороннє спілкування зі співробітниками;
відсутність надмірного контролю;
установлення твердих, але досяжних стандартів;
винагорода за досягнення встановлених стандартів і норм.
Контроль повинний бути своєчасним і гнучким, орієнтованим на рішення поставлених організацією задач і відповідний їм.
Безперервність контролю може бути забезпечена спеціально розробленою системою моніторингу ходу реалізації робіт і прийнятих рішень.
Для більш ефективного здійснення контролю виконання досить великого числа робіт і прийнятих рішень доцільно використовувати сіткові графіки, стрічкові графіки, діаграми Ганта, матричні розклади і т.д.
Ефективне функціонування системи контролю в сучасному управлінському контурі неможливо без використання можливостей, наданих сучасною обчислювальною технікою і сучасними системами підтримки і супроводи процесу вироблення і прийняття управлінських рішень.