8.4 Стратегії конкуренції в роздроблених галузях

Деякі галузі складаються із сотень і навіть тисяч дрібних і середніх фірм, більшість яких складають приватні компанії і не одна з них не грає істотної ролі в загальному обсязі продажів галузі. Прикладами таких галузей можуть служити книговидання, танкерні перевезення нафти, ремонт автомобілів, ресторани і кафі швидкого обслуговування, бухгалтерські послуги на приватних фірмах, пошивши жіночого одягу, виготовлення картонних коробок, готелі і мотелі, упакування харчових товарів, виробництво меблів і т.д.

Можливі варіанти конкурентних стратегій, що підходять для роздроблених галузей, включають:

• Створення й експлуатація типових умов.

• Забезпечення низьких витрат.

• Збільшення вигод для споживача шляхом інтеграції.

• Спеціалізація на виді товару.

• Спеціалізація на типі споживача.

• Фокусування на обмежених географічних районах.

8.5 Стратегії конкуренції на міжнародних ринках

Основними принципами виходу фірм на світовий ринок є: бажання освоїти нові ринки, одержати доступ до родовищ природних ресурсів інших країн або необхідність досягнення низьких витрат. До основних відмінностей ринку однієї країни від іншої варто додати чотири характерні риси міжнародних операцій: різний рівень виробничих витрат, коливання валютних курсів, особливості торговельної політики національних урядів, характер міжнародної конкуренції.

Існує шість стратегічних можливостей діяльності фірми на світовому ринку. Вона може:

1. Передати іноземним фірмам право на використання її власних технологій або на виробництво і поширення її продукції.

2. Зміцнювати національне виробництво і вивозити товари на закордонні ринки, використовуючи як власні збутові канали, так і контрольовані іноземними компаніями канали.

3. Використовувати багатонаціональну стратегію, для чого розробити особливу стратегію для кожної країни, де фірма здійснює свою діяльність, щоб вона відповідала смакам споживачів і конкурентних умов цих країн.

4. Використовувати глобальну стратегію низьких витрат.

5. Використовувати глобальну стратегію диференціації.

6. Використовувати глобальну стратегію фокусування.

Висновки по темі сп-в-3

Недостатньо просто зрозуміти, що основними конкурентними стратегіями фірми можуть бути: лідерство по витратах, широка диференціація, оптимальні витрати, фокусування на зниженні витрат, фокусування на диференціації і що компанія може вибрати наступальний, захисний характер своїх дій, виступити першою або останньою зі своїми ініціативами. Менеджери повинні також розуміти, що сукупність стратегічних можливостей обкреслена й обмежена: 1) характером галузі й умовами конкуренції в ній; 2) конкурентноздатністю самої фірми, її ринковою позицією і можливостями. Деякі стратегії більше, ніж інші, відповідають специфіці визначених галузей і конкурентному оточенню. Деякі стратегії більше, ніж інші, відповідають визначеному станові фірми. У даній темі розглядається багатогранна і складна задача приведення стратегії у відповідність із зовнішнім і внутрішнім середовищем фірми, дається класифікація.

Приведення стратегії у відповідність зі сформованими умовами починається з вивчення навколишнього середовища і конкурентного положення фірми, а для цього пропонується відповісти на ряд питань.

1. Як можна охарактеризувати галузь, у якій діє фірма (зарождающаяся, що швидко розвивається, що знаходиться в стадії зрілості, роздроблена (фрагментарна), глобальна, по виробництву товарів споживчого призначення)? Які стратегічні можливості максимально відповідають цим загальним станам навколишнього середовища?

2. Яке положення фірми в галузі (сильна, слабка або кризове; чи є фірма лідером, знаходиться на других ролях або боре за виживання)? Яким образом положення фірми впливає на стратегічні можливості, забезпечувані існуючою стадією розвитку в галузі (зокрема, які стратегічні напрямки варто виключити)?

На наступному етапі розроблювач стратегії аналізує зовнішні і внутрішні фактори й оцінює їхній загальний вплив на положення фірми. У результаті повинні бути чітко визначена частка фірми на базовому ринку, її інвестиційні і стратегічні можливості.

Заключний крок - це пристосування обраних загальних стратегічних підходів до ситуації в галузі і положення фірми, що конкурує віч-на-віч з конкурентами. У даному випадку важливо бути упевненому, що: 1) обрана стратегія цілком відповідає компетенції фірми і її конкурентних можливостей; 2) обрана стратегія враховує всі стратегічні проблеми, з якими зіштовхується фірма.

Відмовляючись від слабких стратегій і зважуючи плюси і мінуси найбільш привабливих, варто задати собі кілька питань, відповіді на які допоможуть прийняти рішення. На якого роду стратегічна перевага може реально розраховувати фірма і які необхідно використовувати стратегічні підходи/кроки для його забезпечення?

Чи володіє фірма організаційними можливостями і фінансовими ресурсами для успішної реалізації цих кроків і підходів? Якщо ні, то чи може їх створити, одержати? Якщо конкурентна перевага вже створена, то як його можна захистити? Які оборонні стратегії варто використовувати? Чи будуть конкуренти приймати контрзаходи? Чого зажадає нейтралізація їхніх зусиль?

Чи є серед конкурентів особливо уразливі? Чи випливає фірмі підсилювати настання, щоб одержати більше вигод від такої уразливості? Коли варто наставати?

Які додаткові стратегічні кроки необхідні для адаптації до рушійних сил у галузі, для обліку специфічних погроз і слабких сторін фірми й інших специфічних для неї проблем?

Здійснюючи вибір стратегічних ініціатив, варто уникати деяких пасток. Зокрема, небезпечно:

Розробляти грандіозні, амбіційні стратегічні плани, що вимагають величезного числа стратегічних дій і/або ресурсів і можливостей, що значно перевищують потенціал фірми.

Вибирати стратегію, що означає корінний відхід від принципів і основ, що забезпечили фірмі колишній успіх. Радикальна зміна стратегії не можна здійснювати автоматично: йому повинна передувати ретельна оцінка можливих ризиків.

Вибирати стратегію, що йде врозріз з організаційною культурою або конфліктуючу з цінностями і філософією більшої частини вищого керівництва.

Відмовлятися приймати рішення по питанню про те, як конкурувати. Спроби досягти конкурентної переваги одночасно в декількох областях часто приводять до такого числа компромісів і непослідовних дій, що фірма не досягає преимущества ніде і застряє на полпути.