- •Конспект лекцій
- •Зм-1. Загальні поняття про стратегію підприємства Тема сп-з-1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції План
- •1.1 Поняття стратегії підприємства
- •1.2 Основні складові стратегії
- •1.3 Нестабільність зовнішнього середовища і види стратегічного управління
- •Висновки по темі сп-з-1
- •Контрольні питання по темі сп-з-11
- •Тема сп-з-2. Місія та цілі підприємства План
- •2.1. Поняття мети, пріоритету, цінності
- •2.2. Управлінські рішення щодо вибору місії організації
- •2.3. Методи оцінки ступеня досягнення мети
- •Контрольні питання по темі сп-з-2.
- •Тема сп-з-3. Стратегічний контекст підприємства План
- •3.1 Поняття про виробничу систему
- •3.2 Структура виробничої системи
- •3.3 Стратегічні ресурси виробничої системи
- •Висновки по темі сп-з-3
- •Контрольні питання по темі сп-з-3
- •4.2 Основи стратегічного аналізу діяльності підприємства будівельного комплексу
- •4.3 Аналіз головних економічних характеристик галузі
- •4.4 Методи стратегічного аналізу діяльності організації будівельного комплексу
- •4.5 Стратегічний аналіз діяльності будівельної організації
- •4.6 Інформаційна база стратегічного аналізу будівельного підприємства
- •Висновки по сп-с-1
- •Контрольні питання по сп-с-1
- •Тема сп-с-2. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства План
- •5.1 Концепція стратегічного потенціалу підприємства
- •5.2 Оцінка конкурентоспроможності потенціалу
- •5.3 Основні методи оцінки стратегічного потенціалу підприємства
- •5.4. Стратегічний потенціал будівельного комплексу регіону
- •Висновки по сп-с-2
- •Контрольні питання по сп-с-2
- •Зм-3. Види стратегій організацій будівельного комплексу Тема сп-в-1. Стратегії бізнесу План
- •6.1 П'ять загальних стратегій конкуренції
- •5.2 Стратегія низьких витрат
- •6.3 Стратегія диференціації
- •6.4 Стратегія оптимальних витрат
- •6.5 Сформульовані стратегії низьких витрат і диференціації
- •Висновки по темі сп-в-1
- •Контрольні питання по темі сп-в-1
- •Тема сп-в-2. Стратегії диверсифікації діяльності організації План
- •7.1 Перехід від вузької спеціалізації до диверсифікованості
- •7.2 Аргументи в підтримку диверсифікованості
- •7.3 Стратегії входження в нові сфери діяльності
- •7.4 Диверсифікованість у родинні галузі
- •7.5 Диверсифікованість у неспоріднені галузі
- •7.6 Стратегії продажу і ліквідації бізнесу
- •7.7 Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля
- •7.8 Стратегія транснаціональної диверсифікованості
- •7.9 Комбіновані стратегії диверсифікованості
- •Висновки по темі сп-в-2
- •Контрольні питання по темі сп-в-2
- •Тема сп-в-3. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства План
- •8.1 Стратегії конкуренції в нових галузях
- •8.2 Стратегія конкуренції в галузях, що знаходяться в стадії зрілості
- •8.3 Стратегії конкуренції в галузях, що знаходяться в стані спаду
- •8.4 Стратегії конкуренції в роздроблених галузях
- •8.5 Стратегії конкуренції на міжнародних ринках
- •Висновки по темі сп-в-3
- •Контрольні питання по темі сп-в-3
- •Тема сп-в-4. Корпоративна стратегія підприємства План
- •9.1 Стратегічне передбачення та рівні розробки стратегічних рішень
- •9.2 Корпоративна стратегія підприємства будівельного комплексу
- •9.3 Ділова стратегія будівельної організації
- •Функціональні стратегії організації будівельного комплексу
- •Операційний рівень стратегічних рішень
- •Висновки по темі сп-в-4
- •Контрольні питання по сп-в-4
- •10.2 Виділення стратегічних зон господарювання
- •10.3 Вибір позиції в конкуренції
- •7.4 Оцінка привабливості стратегічної зони господарювання
- •Висновки по темі сп-р-1
- •Контрольні питання по темі сп-р-1
- •11.2. Розробка управлінських рішень в умовах невизначеності й ризику
- •11.3. Контроль реалізації управлінських рішень
- •Контрольні питання по темі сп-р-2.
- •Тема сп-р-3. Загальна характеристика функціональної стратегії План
- •12.1 Сутність та необхідність розподілу на етапи процесу стратегічного управління діяльністю підприємства будівельного комплексу
- •12.2.Етапи процесу стратегічного управління
- •12.3 Розробка стратегічних напрямків
- •Висновки по темі сп-р-3
- •Контрольні питання по темі сп-р-3
- •Тема сп-р-4. Стратегічні аспекти у функціональних сферах діяльності будівельної організації План
- •13.1 Цінова політика і методи визначення цін
- •13.2 Вироблення цінової стратегії підприємства
- •13.3 Стратегія взаємодії з ринками ресурсів
- •13.4 Стратегія поводження фірми на ринку цінних паперів
- •13.5 Вивчення потенційних партнерів по ринкових трансакціях
- •13.6 Вибір стратегії відновлення ресурсів
- •Висновки по темі сп-р-4
- •Контрольні питання по темі сп-р-4
- •Тема сп-р-5. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління організаціями будівельного комплексу План
- •14.1 Стадії процесу стратегічного оновлення
- •14.2 Роль та місце стратегічного оновлення в системі управління організацією будівельного комплексу
- •14.3 Встановлення стратегічних цілей організації будівельного комплексу в сучасних умовах господарювання
- •Висновки по сп-р-5
- •Контрольні питання по сп-р-5
- •Список використаної літератури
7.8 Стратегія транснаціональної диверсифікованості
Відмітною рисою стратегії транснаціональної диверсифікованості є велика кількість підприємств у портфелі і велика кількість охоплених національних ринків. У цьому випадку керівництво корпорації повинне розробляти і впроваджувати значне число різних стратегічних підходів - принаймні по одному на кожну галузь з можливими варіаціями в залежності від конкретної країни. У той же час менеджери диверсифікованих транснаціональних корпорацій повинні вміти знаходити вдалі рішення для координації стратегічних заходів фірм, що відносяться до різних галузей і знаходяться в різних країнах. Метою стратегії корпорації є максимальне використання ресурсів і можливостей корпорації для забезпечення стабільних конкурентних переваг у кожній сфері діяльності на кожному національному ринку.
7.9 Комбіновані стратегії диверсифікованості
Розглянуті шість підходів до диверсифікованості корпорації не є взаємовиключними. Вони можуть застосовуватися в різних комбінаціях і порядку, надаючи компаніям великі можливості при визначенні власної стратегії диверсифікованості в залежності від конкретних умов. Найбільш популярні наступні варіанти формування господарського портфеля при диверсифікованості компанії:
Компанія з домінуючою спрямованістю, чиї ресурси сконцентровані в основному в одній базовій галузі, але господарський портфель, проте, містить невелика кількість підприємств в інших сферах діяльності (їхній оборот, як правило не перевищує однієї третини від загального обсягу продажів).
Вузько диференційована компанія, що має трохи (від двох до п'яти) основних напрямків діяльності, зв'язаних між собою.
Широко диверсифіцирована компанія, портфель якої містить велику кількість родинних в основному підприємств.
Багатогалузева компанія, диверсифікована по декількох незв'язаних напрямках, але, що включає в себе ряд зв'язаних підприємств у рамках кожного напрямку, тобто трохи не зв'язаних між собою груп родинних підприємств.
У кожному з цих випадків сфера поширення конкретних напрямків діяльності компанії може бути обмежена рамками однієї області, регіону, країни, групи країн або ж узагалі не мати таких рамок. Таким чином, компанія може бути конкурентноздатна на місцевому рівні в одних галузях, на національному в інших і на міжнародному в третіх.
Висновки по темі сп-в-2
Більшість компаній спочатку були зайняті лише в одній галузі, в одній сфері бізнесу. Якщо навіть згодом вони не уникли процесу диверсифікованості в інші галузі, значна частина доходів від їхньої діяльності продовжує надходити з раніше освоєної галузі. Диверсифікованість являє собою досить багатообіцяючу стратегію, коли компанія вичерпує всі можливості подальшого росту у своєму бізнесі (включаючи будь-які можливості по інтеграції вперед або назад з метою посилення своєї конкурентної позиції).
Метою диверсифікованості є збільшення вартості акціонерного капіталу. Це відбувається при об'єднанні декількох компаній, що можуть домогтися більш високих результатів під керівництвом однієї материнської компанії, чим якби вони діяли поодинці. Так чи інакше дана диверсифікованість дає можливість збільшення акціонерного капіталу за умови виконання критеріїв привабливості, витрат входження і додаткових вигод.
Існують два основних способи диверсифікованості: диверсифікованість у родинні галузі і диверсифікованість непрофільна.
Причиною першого способу диверсифікованості є стратегічна перспектива. Об'єднання компаній зі стратегічною відповідністю приводить до появи додаткових конкурентних переваг, використання яких у кінцевому рахунку дає можливість збільшення вартості акціонерного капіталу. Це саме той випадок, коли 2+2=5.
Сфери діяльності мають стратегічна відповідність, коли їхнього ланцюжка цінностей пропонують потенціал: 1)для реалізації економії на масштабах діяльності або зниження витрат виробництва, зв'язаних зі спільним використанням технологій, виробничих потужностей, збутової мережі або торговельної марки; 2) для передачі досвіду або технологій; 3) для додаткової диференціації. Також конкурентні переваги потенційно можуть існувати де завгодно серед ланцюжків цінностей у зв'язаних сферах діяльності.
Підставою для диверсифікованості в незв'язану галузь є те, що имеющая гарні показники прибутку компанія, що може бути придбана на вигідних умовах, заслуговує на увагу поза залежністю від того, до якої галузі вона належить. Тобто даний вид диверсифікованості відбувається в основному для одержання фінансових результатів; розуміння щодо стратегічної відповідності відступають на другий план. Переваги такої диверсифікованості полягають у наступному: 1) розподіл ризику між компаніями, що входять у різні галузі; 2) можливість швидкого одержання фінансової віддачі (у тому випадку, компанія, що коли здобувається, має великий потенціал можливостей, включаючи правильну систему менеджменту, або потребує підтримки більш сильної компанії для реалізації прибуткових проектів). Теоретично передбачається, що третя перевага диверсифікованості в незв'язані галузі складається в зменшенні залежності від зміни фаз циклу й одержанні більшої фінансової стабільності.
Однак досягнення цих трьох переваг вимагає постійної уваги корпоративного керівництва до керування компанією, щоб уникнути можливих негативних наслідків непрофільної диверсифікованості.
Чим більше число компаній входить у конгломерат і чим більш диверсифіцированими вони є, тим більше зведень повинне мати корпоративне керівництво кожної з фірм, щоб відрізнити вигідне придбання від ризикованого, відібрати найбільш підходящих керуючих для кожної з компаній і знати їхні стратегічні цілі для того, щоб вирішити, продавати ці чи компанії ні.
Якщо ж вище керівництво корпорації не має виняткові таланти в області керування, то непрофільна диверсифікованість компаній, що належать до різних галузей, може виявитися менш вдалої в порівнянні з диверсифікованістю в родинні галузі.
Коли диверсифікованість здійснилася, задача корпоративного керівництва складається в керуванні господарським портфелем вхідних у корпорацію компаній з максимально можливим передбаченням перспектив їхнього розвитку.
Існують шість різних стратегічних підходів, що сприяють поліпшенню діяльності диверсифіцированої компанії:
здійснити придбання нових компаній;
позбутися від підприємств, результати діяльності яких виявилися незначними, або від тих, котрі не мають довгострокових перспектив;
реструктуризовати господарський портфель у тому випадку, якщо результати низькі і перспективи росту не видні;
перейти до диверсифікованості на іншій базі;
використовувати багатонаціональну диверсифікованість;
позбутися від збиткових підприємств із потенційно низьким товарообігом.
Найбільш популярний спосіб рятування від непривабливого або неприбуткового бізнесу - це продати його. Але продати так, щоб покупець побачив у цьому (бізнесі) привабливість для себе. Нерідко такі підприємства перетворюються в незалежні у фінансовому плані компанії, у яких материнська компанія може зберегти частина пакета акцій.
Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля використовуються, коли корпоративне керівництво повинне почати зусилля, щоб зробити захворілий господарський портфель здоровим.
Низькі показники діяльності компаній можуть бути викликані великими збитками в одній або декількох галузях, що позначаються на діяльності всієї корпорації, наявністю занадто великого числа підприємств у непривабливих галузях, ростом неплатежів компаній, придбанням підприємств, що не виправдали первісних чекань.
Корпоративна стратегія відновлення спрямована на підвищення прибутковості збиткових підприємств, а не на їхній продаж. Стратегія економії передбачає скорочення числа підприємств, що входять у корпорацію. При цьому продажеві в першу чергу підлягають невеликі компанії, що не вносять помітного внеску в діяльність корпорації, а також ті, котрі не відповідають критеріям, обумовленим корпоративним керівництвом як найбільш значимі для подальшого розвитку. Стратегія реструктуризації має на увазі радикальні зміни в господарському портфелі компанії, продаж і придбання підприємств із метою створення групи компаній з гарними виробничими показниками.
Багатонаціональні стратегії диверсифікованості передбачають проникнення в різні галузі різних національних ринків. Незважаючи на всіх труднощів, що виникають при визначенні і здійсненні такої безлічі стратегій (щонайменше по однієї для кожної галузі з урахуванням особливостей національних ринків), багатонаціональна диверсифікованість створює значні конкурентні переваги для компанії. Диверсифіковані транснаціональні корпорації можуть використовувати переваги першого типу диверсифікованості (економія на масштабі виробництва, передача досвіду і спільне використання торговельних марок) для завоювання міцних позицій відразу в декількох родинних глобальних галузях.