- •Конспект лекцій
- •Зм-1. Загальні поняття про стратегію підприємства Тема сп-з-1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції План
- •1.1 Поняття стратегії підприємства
- •1.2 Основні складові стратегії
- •1.3 Нестабільність зовнішнього середовища і види стратегічного управління
- •Висновки по темі сп-з-1
- •Контрольні питання по темі сп-з-11
- •Тема сп-з-2. Місія та цілі підприємства План
- •2.1. Поняття мети, пріоритету, цінності
- •2.2. Управлінські рішення щодо вибору місії організації
- •2.3. Методи оцінки ступеня досягнення мети
- •Контрольні питання по темі сп-з-2.
- •Тема сп-з-3. Стратегічний контекст підприємства План
- •3.1 Поняття про виробничу систему
- •3.2 Структура виробничої системи
- •3.3 Стратегічні ресурси виробничої системи
- •Висновки по темі сп-з-3
- •Контрольні питання по темі сп-з-3
- •4.2 Основи стратегічного аналізу діяльності підприємства будівельного комплексу
- •4.3 Аналіз головних економічних характеристик галузі
- •4.4 Методи стратегічного аналізу діяльності організації будівельного комплексу
- •4.5 Стратегічний аналіз діяльності будівельної організації
- •4.6 Інформаційна база стратегічного аналізу будівельного підприємства
- •Висновки по сп-с-1
- •Контрольні питання по сп-с-1
- •Тема сп-с-2. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства План
- •5.1 Концепція стратегічного потенціалу підприємства
- •5.2 Оцінка конкурентоспроможності потенціалу
- •5.3 Основні методи оцінки стратегічного потенціалу підприємства
- •5.4. Стратегічний потенціал будівельного комплексу регіону
- •Висновки по сп-с-2
- •Контрольні питання по сп-с-2
- •Зм-3. Види стратегій організацій будівельного комплексу Тема сп-в-1. Стратегії бізнесу План
- •6.1 П'ять загальних стратегій конкуренції
- •5.2 Стратегія низьких витрат
- •6.3 Стратегія диференціації
- •6.4 Стратегія оптимальних витрат
- •6.5 Сформульовані стратегії низьких витрат і диференціації
- •Висновки по темі сп-в-1
- •Контрольні питання по темі сп-в-1
- •Тема сп-в-2. Стратегії диверсифікації діяльності організації План
- •7.1 Перехід від вузької спеціалізації до диверсифікованості
- •7.2 Аргументи в підтримку диверсифікованості
- •7.3 Стратегії входження в нові сфери діяльності
- •7.4 Диверсифікованість у родинні галузі
- •7.5 Диверсифікованість у неспоріднені галузі
- •7.6 Стратегії продажу і ліквідації бізнесу
- •7.7 Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля
- •7.8 Стратегія транснаціональної диверсифікованості
- •7.9 Комбіновані стратегії диверсифікованості
- •Висновки по темі сп-в-2
- •Контрольні питання по темі сп-в-2
- •Тема сп-в-3. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства План
- •8.1 Стратегії конкуренції в нових галузях
- •8.2 Стратегія конкуренції в галузях, що знаходяться в стадії зрілості
- •8.3 Стратегії конкуренції в галузях, що знаходяться в стані спаду
- •8.4 Стратегії конкуренції в роздроблених галузях
- •8.5 Стратегії конкуренції на міжнародних ринках
- •Висновки по темі сп-в-3
- •Контрольні питання по темі сп-в-3
- •Тема сп-в-4. Корпоративна стратегія підприємства План
- •9.1 Стратегічне передбачення та рівні розробки стратегічних рішень
- •9.2 Корпоративна стратегія підприємства будівельного комплексу
- •9.3 Ділова стратегія будівельної організації
- •Функціональні стратегії організації будівельного комплексу
- •Операційний рівень стратегічних рішень
- •Висновки по темі сп-в-4
- •Контрольні питання по сп-в-4
- •10.2 Виділення стратегічних зон господарювання
- •10.3 Вибір позиції в конкуренції
- •7.4 Оцінка привабливості стратегічної зони господарювання
- •Висновки по темі сп-р-1
- •Контрольні питання по темі сп-р-1
- •11.2. Розробка управлінських рішень в умовах невизначеності й ризику
- •11.3. Контроль реалізації управлінських рішень
- •Контрольні питання по темі сп-р-2.
- •Тема сп-р-3. Загальна характеристика функціональної стратегії План
- •12.1 Сутність та необхідність розподілу на етапи процесу стратегічного управління діяльністю підприємства будівельного комплексу
- •12.2.Етапи процесу стратегічного управління
- •12.3 Розробка стратегічних напрямків
- •Висновки по темі сп-р-3
- •Контрольні питання по темі сп-р-3
- •Тема сп-р-4. Стратегічні аспекти у функціональних сферах діяльності будівельної організації План
- •13.1 Цінова політика і методи визначення цін
- •13.2 Вироблення цінової стратегії підприємства
- •13.3 Стратегія взаємодії з ринками ресурсів
- •13.4 Стратегія поводження фірми на ринку цінних паперів
- •13.5 Вивчення потенційних партнерів по ринкових трансакціях
- •13.6 Вибір стратегії відновлення ресурсів
- •Висновки по темі сп-р-4
- •Контрольні питання по темі сп-р-4
- •Тема сп-р-5. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління організаціями будівельного комплексу План
- •14.1 Стадії процесу стратегічного оновлення
- •14.2 Роль та місце стратегічного оновлення в системі управління організацією будівельного комплексу
- •14.3 Встановлення стратегічних цілей організації будівельного комплексу в сучасних умовах господарювання
- •Висновки по сп-р-5
- •Контрольні питання по сп-р-5
- •Список використаної літератури
5.2 Оцінка конкурентоспроможності потенціалу
Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства будівельного комплексу використовуються різні методи.
Індикаторний метод. В його основу покладена система індикаторів, за допомогою яких надається оцінка конкурентоспроможності потенціалу фірми, компанії, корпорації чи іншого підприємства та національної економіки в цілому. Індикатор конкурентоспроможності - це сукупність показників (кількісних та якісних характеристик), що дозволяють у формалізованому вигляді описати стан параметрів того або іншого досліджуваного об’єкта.
Кожний індикатор, в свою чергу, розпадається на ряд показників, що відображають стан уже окремих елементів досліджуваного об’єкта. Інакше кажучи, система індикаторів - своєрідний термометр, що дозволяє визначити самопочуття та стан здоров’я тих або інших підприємств, регіонів, країни. Менеджеру треба запропонувати рецепти для видужання та поліпшення їхнього стану здоров’я (тобто підвищення рівня конкурентоспроможності). Потім йому потрібно спрогнозувати шляхи оптимального використання та розвитку наявного потенціалу будівельної організації, виробити нову стратегію і тактику управління ним.
Індикаторний метод широко застосовується для оцінки конкурентоспроможності. Наприклад, top–менеджери розвинутих країн, при визначенні оптимального місця розташування виробництва і місця розміщення капітальних вкладень, насамперед досліджують конкурентоспроможність потенціалу країни. Для цих цілей міжнародна організація "Європейський форум із проблем управління" (із центром у м. Женеві) щорічно визначає рівні конкурентоспроможності потенціалів розвинених країн. При цьому використовується система індикаторів, що нараховує близько 340 показників і більше 100 оцінок експертів - економістів. Дані аналізу групуються по 10 основним чинникам:
- динаміка економіки (її потенціалу);
- виробнича потужність промисловості;
- динаміка ринку;
- фінансова допомога;
- трудовий капітал;
- імідж держави;
- забезпеченість сировиною;
- орієнтація на зовнішній ринок;
- інноваційний потенціал;
- суспільна стабільність.
Кожний з цих 10 чинників складається з 20 - 30 індикаторів, що оцінюють талант менеджерів, прямі капіталовкладення у виробництво, витрати на наукові дослідження, якість продуктів, вартість робочої сили, виробництво, планування вільного часу. При цьому виникає складне завдання при відборі найбільш значимих індикаторів для оцінки кожного з наведених 10 чинників.
В 80-ті роки ХХ століття високою конкурентоспроможністю незмінно відрізнялися США, Канада, Японія, ФРН і Швейцарія. При цьому - не тільки й не стільки економічною складовою, але й найголовніше - структурою їхньої конкурентоспроможності. А саме - ступенем адаптації економіки до змін світового попиту, точним вибором національної спеціалізації, що відповідає внутрішнім можливостям, умінням та спритністю уникнути жорсткої та часом безглуздої конкуренції; перейти на випуск нових продуктів, освоєння нових ринків тощо. Саме в мобільності, тобто в здатності пристосуватися до еволюції світового попиту, вчасно зреагувати на неї шляхом структурної перебудови свого потенціалу і розвитку його в потрібних напрямках, і складається причина успіху ведучих північно- американських і західних країн, їхніх фірм. Як відзначають фахівці, у сучасній конкурентній боротьбі перемагає не той, хто йде в «штикову» атаку, а той, хто, вибравши вірну позицію, вміє уникнути її.
Матричний метод. В його основі - ідея розгляду процесів конкуренції в їхній взаємозалежності та динаміці. Методологічною базою цього методу є крива життєвого циклу попиту/технології товару.
Ґрунтуючись на досить простих положеннях в середині 70-х рр. ХХ століття маркетингова фірма "Бостон консалтинг груп" розробила матричну методику оцінки конкурентоспроможності різних товарів, що тепер застосовується при дослідженні конкурентоспроможності потенціалу різних підприємств і галузей. Головним інструментом дослідження є матриця, що побудована на основі двох показників. По вертикалі показуються темпи росту ємності ринку в лінійному масштабі. А по вісі абцисс – частка обсягу продукції підприємця або підприємства на ринку в загальному обсязі в логарифмічному масштабі. Всі корпорації, фірми та інші одиниці бізнесу розташовуються на цій матриці в залежності від своїх параметрів і умов ринку. Найбільш конкурентоспроможними вважаються ті з них, що займають найбільшу частку на ринку.
Використовуючи матричний метод, менеджери можуть оцінити рівень конкурентоспроможності потенціалу не тільки свого підприємства, але й суперників. Згодом їм потрібно виробити стратегію діяльності будівельної організації в СЗГ на ринку. Матричний метод широко застосовується американськими консультаційними фірмами, є надійним інструментом для оцінки конкурентоспроможності потенціалу для наших підприємців.
Потенціал підприємства реалізується в конкурентній боротьбі на ринках різних типів. Успіх його реалізації, багато в чому визначається мистецтвом менеджерів, їхніми знаннями, досвідом і професіоналізмом. Але такої самооцінки в складному світі бізнесу недостатньо. На причини успіхів і невдач корисно подивитися очима незалежних експертів, консультантів і конкурентів. При цьому потрібно використовувати для порівняння спеціально розроблені стандарти (тобто оцінки конкурентоспроможності потенціалів різних підприємств, галузей тощо), які прийнято за еталон. В цьому випадку самооцінка досягнень уточнюється, коректується та відповідає реальному стану підприємства в СЗГ на ринку.
Вимірювання конкурентоспроможності потенціалу підприємства - це одне з основних завдань. Тому найбільш важливі та деталізовані методи такої оцінки менеджери підприємства намагаються тримати в секреті. Конфіденційними для корпорацій звичайно є конкретні значення провідних індикаторів і стратегія керування ними. Можна виділити найбільш значимі та часто використовуваними стандарти, індикатори росту результатів і ресурсів, діяльності підприємств, що знаходяться в основі їхньої конкурентоспроможності.
Стандарти конкурентоспроможного потенціалу підприємства підрозділяються на виробничо-економічні та соціальні. Вони звичайно ретельно відбираються, їх може бути досить багато - це залежить від широти проведеного дослідження. Мінімум визначається п'ятьма індикаторами, які дозволяють оцінити економічну конкурентоспроможність потенціалу підприємства. А саме: ефективність використання речовинних і інформаційних ресурсів, часу, технології, рівень доходів. Виходячи із цих індикаторів можна вибрати ту або іншу методику оцінки економічної конкурентоспроможності потенціалу підприємства.
Всі ці показники зіставляються з аналогічними нормативними або фактичними показниками у конкурентів. Таким чином, виміряються індивідуальні рівні економічної конкурентоспроможності потенціалу підприємства по кожному із прийнятих для порівняння індикаторів:
Всі зазначені індикатори (або інший їхній набір) лише в комплексі дозволяють відповістити на запитання: наскільки конкурентоспроможний потенціал підприємства? І все-таки недостатньо мати навіть самий зроблений набір таких індикаторів. Необхідна ще методика одержання та систематизації інформації про різні рівні конкурентної боротьби та величини індикаторів, представлених на них.
Для цих цілей насамперед потрібно виділити нормативні показники та рівні конкурентоспроможності підприємства. Таких рівнів залежно від мети дослідження може бути кілька. Виділимо найбільш важливий з них. Це рівень світового лідерства (показники, що виражають конкретні значення індикаторів конкурентоспроможності).