- •Конспект лекцій
- •Зм-1. Загальні поняття про стратегію підприємства Тема сп-з-1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції План
- •1.1 Поняття стратегії підприємства
- •1.2 Основні складові стратегії
- •1.3 Нестабільність зовнішнього середовища і види стратегічного управління
- •Висновки по темі сп-з-1
- •Контрольні питання по темі сп-з-11
- •Тема сп-з-2. Місія та цілі підприємства План
- •2.1. Поняття мети, пріоритету, цінності
- •2.2. Управлінські рішення щодо вибору місії організації
- •2.3. Методи оцінки ступеня досягнення мети
- •Контрольні питання по темі сп-з-2.
- •Тема сп-з-3. Стратегічний контекст підприємства План
- •3.1 Поняття про виробничу систему
- •3.2 Структура виробничої системи
- •3.3 Стратегічні ресурси виробничої системи
- •Висновки по темі сп-з-3
- •Контрольні питання по темі сп-з-3
- •4.2 Основи стратегічного аналізу діяльності підприємства будівельного комплексу
- •4.3 Аналіз головних економічних характеристик галузі
- •4.4 Методи стратегічного аналізу діяльності організації будівельного комплексу
- •4.5 Стратегічний аналіз діяльності будівельної організації
- •4.6 Інформаційна база стратегічного аналізу будівельного підприємства
- •Висновки по сп-с-1
- •Контрольні питання по сп-с-1
- •Тема сп-с-2. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства План
- •5.1 Концепція стратегічного потенціалу підприємства
- •5.2 Оцінка конкурентоспроможності потенціалу
- •5.3 Основні методи оцінки стратегічного потенціалу підприємства
- •5.4. Стратегічний потенціал будівельного комплексу регіону
- •Висновки по сп-с-2
- •Контрольні питання по сп-с-2
- •Зм-3. Види стратегій організацій будівельного комплексу Тема сп-в-1. Стратегії бізнесу План
- •6.1 П'ять загальних стратегій конкуренції
- •5.2 Стратегія низьких витрат
- •6.3 Стратегія диференціації
- •6.4 Стратегія оптимальних витрат
- •6.5 Сформульовані стратегії низьких витрат і диференціації
- •Висновки по темі сп-в-1
- •Контрольні питання по темі сп-в-1
- •Тема сп-в-2. Стратегії диверсифікації діяльності організації План
- •7.1 Перехід від вузької спеціалізації до диверсифікованості
- •7.2 Аргументи в підтримку диверсифікованості
- •7.3 Стратегії входження в нові сфери діяльності
- •7.4 Диверсифікованість у родинні галузі
- •7.5 Диверсифікованість у неспоріднені галузі
- •7.6 Стратегії продажу і ліквідації бізнесу
- •7.7 Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля
- •7.8 Стратегія транснаціональної диверсифікованості
- •7.9 Комбіновані стратегії диверсифікованості
- •Висновки по темі сп-в-2
- •Контрольні питання по темі сп-в-2
- •Тема сп-в-3. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства План
- •8.1 Стратегії конкуренції в нових галузях
- •8.2 Стратегія конкуренції в галузях, що знаходяться в стадії зрілості
- •8.3 Стратегії конкуренції в галузях, що знаходяться в стані спаду
- •8.4 Стратегії конкуренції в роздроблених галузях
- •8.5 Стратегії конкуренції на міжнародних ринках
- •Висновки по темі сп-в-3
- •Контрольні питання по темі сп-в-3
- •Тема сп-в-4. Корпоративна стратегія підприємства План
- •9.1 Стратегічне передбачення та рівні розробки стратегічних рішень
- •9.2 Корпоративна стратегія підприємства будівельного комплексу
- •9.3 Ділова стратегія будівельної організації
- •Функціональні стратегії організації будівельного комплексу
- •Операційний рівень стратегічних рішень
- •Висновки по темі сп-в-4
- •Контрольні питання по сп-в-4
- •10.2 Виділення стратегічних зон господарювання
- •10.3 Вибір позиції в конкуренції
- •7.4 Оцінка привабливості стратегічної зони господарювання
- •Висновки по темі сп-р-1
- •Контрольні питання по темі сп-р-1
- •11.2. Розробка управлінських рішень в умовах невизначеності й ризику
- •11.3. Контроль реалізації управлінських рішень
- •Контрольні питання по темі сп-р-2.
- •Тема сп-р-3. Загальна характеристика функціональної стратегії План
- •12.1 Сутність та необхідність розподілу на етапи процесу стратегічного управління діяльністю підприємства будівельного комплексу
- •12.2.Етапи процесу стратегічного управління
- •12.3 Розробка стратегічних напрямків
- •Висновки по темі сп-р-3
- •Контрольні питання по темі сп-р-3
- •Тема сп-р-4. Стратегічні аспекти у функціональних сферах діяльності будівельної організації План
- •13.1 Цінова політика і методи визначення цін
- •13.2 Вироблення цінової стратегії підприємства
- •13.3 Стратегія взаємодії з ринками ресурсів
- •13.4 Стратегія поводження фірми на ринку цінних паперів
- •13.5 Вивчення потенційних партнерів по ринкових трансакціях
- •13.6 Вибір стратегії відновлення ресурсів
- •Висновки по темі сп-р-4
- •Контрольні питання по темі сп-р-4
- •Тема сп-р-5. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління організаціями будівельного комплексу План
- •14.1 Стадії процесу стратегічного оновлення
- •14.2 Роль та місце стратегічного оновлення в системі управління організацією будівельного комплексу
- •14.3 Встановлення стратегічних цілей організації будівельного комплексу в сучасних умовах господарювання
- •Висновки по сп-р-5
- •Контрольні питання по сп-р-5
- •Список використаної літератури
10.3 Вибір позиції в конкуренції
Матриця, запропонована фахівцями з Бостонскої консультативної групи (БКГ), уявляє собою зручний прийом зіставлення різних СЗГ, у яких працює фірма (див. рис. 10.3).
БКГ запропонувала використовувати для визначення перспектив показник – ріст обсягу попиту. Він задає розмір матриці по вертикалі. Розмір по горизонталі – співвідношення частки ринку, що належить фірмі, і частки ринку, що належить її ведучому конкурентові.
Рис. 10.3 Матриця, запропонована БКГ
Для зручності можна зобразити кожну СЗХ у виді кола, діаметр якого буде пропорційний очікуваним розмірам попиту. Затіненим сегментом усередині кола позначимо ту частку ринку, що фірма збирається захопити.
Діаграма БКГ пропонує наступний набір рішень про подальшу діяльність фірми у відповідних стратегічних зонах господарювання:
«зірки» оберігати і зміцнювати;
по можливості рятуватися від «собак», якщо немає вагомих причин для того, щоб них зберігати;
для «дійних корів» необхідний твердий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошового виторгу під контроль вищого керівництва фірми;
«дикі кішки» підлягають спеціальному вивченню, щоб установити, чи не зможуть вони при відомих капіталовкладеннях перетворитися в «зірки».
Пунктирна лінія показує, що «дикі кішки» можуть стати «зірками», а «зірки» надалі, із приходом неминучої зрілості, перетворяться в «собак». Суцільна лінія показує перерозподіл засобів від «дійних корів» (див. рис. 10.3).
Таким чином, матриця БКГ допомагає виконанню двох функцій:
прийняттю рішень про намічені позиції фірми на ринку;
розподілові стратегічних коштів між СЗГ у майбутньому.
Практика використання цієї матриці показала, що досить корисно при виборі між різними зонами господарювання, визначень стратегічних позицій фірми, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу.
Але досвід також показав, що матриця БКГ застосовна лише при досить специфічних умовах:
подальші перспективи всіх СЗГ, вироблених фірмою, повинні бути порівнянні за допомогою показників темпів росту. Це справедливо для тих випадків, коли можна екати, що дана СЗГ у найближчому майбутньому залишиться в тій же фазі життєвого циклу, а очікуваний рівень нестабільності буде невисокий, тобто процес росту не буде перекручений у силу якихось непередбачених змін;
усередині даної СЗГ розвиток конкуренції повинен йти таким чином, щоб для визначення міцності позицій фірми як конкурента було достатнє одного показника - відносної частки ринку. Це справедливо для фази G1 при умовах, що технологія стабільна, попит росте швидше речення і конкуренція не занадто гостра.
Якщо ж перспективи й умови конкуренції складніше, те двомірна матриця повинна бути доповнена більш складними інструментами оцінки. Темпи росту варто замінити концепцією привабливості СЗГ, а замість відносної частки ринку - поняттям майбутніх конкурентних позицій фірми.
7.4 Оцінка привабливості стратегічної зони господарювання
Оцінка привабливості СЗГ заснована на наступних принципах.
Необхідний глобальний прогноз економічних, соціальних, політичних, технологічних умов для тих СЗГ, що цікавлять фірму.
Необхідний аналіз ступеня впливу найважливіших тенденцій і випадкових подій і випадкових подій на відповідну СЗГ і оцінка ступеня нестабільності в цій зоні.
Необхідна екстраполяція колишніх тенденцій росту і рентабельності в розглянутих СЗГ.
Необхідний аналіз факторів, що визначають попит, і оцінку можливих змін у сформованих тенденціях попиту (табл. 10.1).
Таблиця 10.1
Оцінка змін у прогнозованому росту СЗХ
Параметри |
Шкала інтенсивності |
- 5 -------------------------------------- +5 | |
Темп росту відповідного сектора економіки |
понизиться ------------------ підвищиться |
Приріст чисельності споживачів даного сектора в складі народонаселення |
понизиться ------------------ підвищиться |
Динаміка географічного розширення ринків |
розширення ------------------- звуження |
Ступінь старіння продукції |
знизиться -------------------- підвищиться |
Ступінь відновлення продукції |
знизиться -------------------- підвищиться |
Ступінь відновлення технології |
знизиться -------------------- підвищиться |
Рівень насичення попиту |
підвищиться -------------------- знизиться |
Суспільна прийнятність товару |
понизиться ------------------ підвищиться |
Держрегулювання витрат |
посилиться ------------------ ослабшає |
Держрегулювання росту |
посилиться ------------------ ослабшає |
Несприятливі фактори для росту / рентабельності |
зростуть ----------------- зменшаться |
Сприятливі фактори для росту/ рентабельності |
зменшаться ----------------- зростуть |
Інші фактори, що мають значення для СЗГ |
|
Загальна оцінка змін у перспективах росту |
- 5-------------------- 0 ------------------+5 |
Оцінка загальних зрушень у тенденціях росту в близькій і далекій перспективі проводиться за допомогою балів інтенсивності.
Необхідне коректування екстраполяції за допомогою оцінки загальних зрушень.
За допомогою аналізу ступеня конкурентного тиску й екстраполяції даних про рентабельність дається оцінка можливих змін у тенденціях рентабельності (табл. 10.2).
Таблиця 10.2
Оцінка зміни рентабельності СЗГ
Параметри |
Шкала інтенсивності |
- 5 ------------------------------------- +5 | |
Коливання рентабельності |
відсутні --------- дуже великі |
Коливання обсягу продажів |
відсутні --------- дуже великі |
Коливання цін |
відсутні --------- дуже великі |
Циклічність попиту |
відсутні --------- дуже великі |
Рівень попити стосовно потужності |
дуже високий ----------- дуже низок |
Характеристика структури ринку |
висока рівномірне концентрація ------ розподіл |
Стабільність структури ринку |
висока ----------------------- низька |
Відновлення складу продукції |
рідке ------------------ дуже часте |
Тривалість життєвих циклів |
велика ------------------------ мала |
Час розробки нової продукції |
тривале ---------------- коротке |
Витрати на НДДКР |
великі ----------------- невеликі |
Витрати, необхідні доступу на товарний ринок |
високі ----------------------- низькі |
Агресивність ведучих конкурентів |
низька --------------- дуже висока |
Конкуренція закордонних фірм |
слабка ---------------- дуже сильна |
Конкуренція на ринках ресурсів |
слабка ---------------- дуже сильна |
Інтенсивність торговельної реклами |
низька ---------------- дуже висока |
Після продажне обслуговування |
відсутній ---------- значне |
Ступінь задоволення споживачів |
дуже висока ---------------- низька |
Держрегулювання конкуренції |
відсутній --------- дуже тверде |
Держрегулювання виробництва товарів |
відсутній ---------- дуже тверде |
Тиск споживачів |
слабка ---------------- дуже сильна |
Загальна оцінка зрушень у перспективах рентабельності |
- 5-------------------- 0 ----------------+5 |
Сполучення перспектив росту - G, рентабельності - Р та можливого рівня нестабільності - Т/O дає можливість одержати загальну оцінку привабливості СЗГ у майбутньому: (Т - несприятливі тенденції; О - сприятливі тенденції).
Оцінку майбутньої привабливості СЗГ можна вивести в такий спосіб:
Псзг = аG + bP + yO - gT, (10.1)
де a, b, y, g – коефіцієнти відносного внеску кожного фактора.
Їхня сума дорівнює одиниці.