4.4 Методи стратегічного аналізу діяльності організації будівельного комплексу

Pest-аналіз – це стратегічний аналіз соціальних (S - social), технологічних (Т - technological), економічних (Е - economic) і політичних (Р - political) факторів зовнішнього середовища організації. Оскільки на середовище роботи підприємства безпосередньо впливають політичні чинники, то в результаті аналізу визначаються фактори впливу політичної ситуації на ділову активність, інвестиційний клімат, стабільність і перспективи розвитку.

Економічний фактор вивчається як основний для визначення інвестиційних перспектив і перспектив розвитку ринків, купівельної спроможності і т.д. Також вивчається розподіл економічних ресурсів. Соціальний фактор визначає динаміку споживчих переваг, розподіл і структуру соціальних груп населення, вікову і гендерну структуру. Останнім чинником є ​​технологічний компонент.

Метою дослідження прийнято аналіз виявлення тенденцій у технологічному розвитку, які часто є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.

Pest-аналіз виконується за схемою «чинник - підприємство». Результати аналізу оформляються у вигляді матриці, підметом якої є чинники макросередовища, присудком - сила їх впливу, що оцінюється в балах, рангах та інших одиницях вимірювання. Результати Pest-аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, що складається у сфері виробництва та комерційної діяльності [1]. Для простоти і зручності аналізу всі фактори прийнято спільно розглядати у вигляді таблиці (див. табл. 4.2).

Pest-аналіз не полягає в простому перерахуванні факторів по кожній з чотирьох груп. Необхідно проаналізувати вплив цих факторів на підприємство і визначити загальну ситуацію у зовнішньому середовищі підприємства. Pest-аналіз може містити різні чинники в залежності від підприємства, яке аналізується.

Pest-аналіз не полягає в простому перерахуванні факторів по кожній з чотирьох груп. Необхідно проаналізувати вплив цих факторів на підприємство і визначити загальну ситуацію у зовнішньому середовищі підприємства. Pest-аналіз може містити різні чинники в залежності від підприємства, яке аналізується.

Для здійснення Pest-аналізу кожна будівельна організація повинна мати докладний перелік ключових факторів зовнішнього середовища, які роблять помітний вплив на бізнес організації, містять потенційні загрози чи нові можливості для розвитку організації. Найдоступніші джерела інформації для Pest-аналізу – це ЗМІ.

Основний принцип Pest-аналізу обумовлений динамічним характером зовнішнього середовища. Кожна зміна окремого фактора може зробити певний вплив на підприємство. Pest-аналіз дозволяє відстежити такі зміни, щоб підприємство змогло адекватно на них відреагувати.       На практиці Pest-аналіз зручно застосовувати при розробці плану маркетингу як інструменту макроекономічного аналізу навколишнього середовища підприємства і доступних ресурсів.

Pest-аналіз потрібний для створення наочного уявлення про наступні аспекти:

- політичні аспекти зовнішнього середовища, що можуть вплинути на стратегію підприємства; - економічні аспекти макросередовища, що можуть вплинути на стратегію компанії; - соціальні аспекти зовнішнього середовища, що можуть вплинути на стратегію організації;

- технологічні аспекти робочого середовища, що можуть вплинути на стратегію фірми. Результати, що отримані при проведенні Pest-аналізу, можуть бути використані для розробки стратегії будівельної організації. Відмінність SWOT-аналізу від Pest-аналізу полягає в наступному:

- Pest-аналіз досліджує ринок;

- SWOT-аналіз вивчає становище бізнес-одиниці на ринку відносно конкурентів, концепцію продукції чи ідею.

На практиці Pest-аналіз зручно застосовувати при розробці плану маркетингу або бізнес плану як інструмент макроекономічного аналізу навколишнього середовища компанії і доступних ресурсів. На підставі отриманої інформації про ринок формуються комплекс цілей і стратегія організації будівельного комплексу [2].

Модель конкурентних сил Портера

Зручною для аналізу конкурентного середовища є так звана «модель Портера» або «модель 5 сил конкуренції Портера». Згідно концепції М. Портера (відомий американський економіст, який став одним з провідних фахівців в сфері стратегії бізнесу), стан конкуренції і потенційна прибутковість підприємства чи галузі залежать від впливу наступних п’яти основних конкурентних сил (див. рис.4.5).

1. Загроза появи конкурентів. Наскільки легко чи важко для нових учасників почати конкурувати, які існують бар'єри.

2. Загроза появи продуктів-замінників. Наскільки просто замінити продукт або послугу, зокрема, здешевити.

3. Ринкова влада покупців. Наскільки сильне положення покупців. Чи можуть вони спільно замовляти великі обсяги.

4. Ринкова влада постачальників. Наскільки сильно становище продавців (чи багато існує потенційних постачальників або тільки декілька, монополія?).

5. Рівень конкуренції серед існуючих гравців (чи присутня сильна конкуренція між існуючими гравцями?).

Для проведення аналізу за допомогою моделі Портера необхідно визначити і виділити кожну з зазначених конкурентних сил та їх сучасний та потенційний вплив на конкурентну ситуацію.

Таблиця 4.2

Фактори, що розглядаються в ході Pest-аналізу

Політичні чинники	Вплив економіки
Поточне законодавство на ринку; Майбутні зміни в законодавстві; Європейське/міжнародне законодавство; Регулюючі органи і норми; Урядова політика, зміна; Державне регулювання конкуренції; Торгова політика; Посилення держконтролю за діяльністю бізнес-суб'єктів і штрафні санкції; Вибори на всіх рівнях влади; Фінансування, гранти та ініціативи; Групи лобіювання / тиску ринку; Міжнародні групи тиску; Екологічні проблеми; Вплив держави в галузі.	Економічна ситуація і тенденції; Динаміка ставки рефінансування; Рівень інфляції; Інвестиційний клімат в галузі; Закордонні економічні системи і тенденції; Загальні проблеми оподаткування; Оподаткування, визначене для продукту / послуг; Сезонність / вплив погоди; Ринок і торгівельні цикли; Платоспроможний попит; Специфіка виробництва; Товаропровідні ланцюги та дистрибуція; Потреби кінцевого користувача; Обмінні курси валют; Основні зовнішні витрати: (енергоносії, транспорт, сировина та комплектуючі комунікації).
Соціокультурні тенденції	Технологічні інновації
Демографія; Зміни законодавства, що зачіпають соціальні фактори; Структура доходів і витрат; Базові цінності; Тенденції способу життя; Бренд, репутація компанії, імідж використовуваної технології; Моделі поведінки покупців; Мода і зразки для наслідування; Головні події та фактори впливу; Думки і ставлення споживачів; Споживчі переваги; Подання ЗМІ; Точки контакту покупців; Етнічні / релігійні чинники; Реклама та зв'язки з громадськістю.	Розвиток конкурентних технологій; Фінансування досліджень; Пов'язані / залежні технології; Зрілість технологій; Зміна і адаптація нових технологій; Виробнича ємність, рівень; Інформація та комунікації, вплив інтернету; Споживачі, які купують технології; Законодавство з технологій; Потенціал інновацій; Доступ до технологій, ліцензування, патенти; Проблеми інтелектуальної власності.

Продукти-замінники

Діючі та нові організації

Покупці

(замовники продукції будівництва)

Постачальники

стратегічних та ін. ресурсів

Рис. 4.5 П’ять конкурентних сил Портера

Вплив з боку нових конкурентів визначається наявністю бар'єрів для вступу останніх на ринок, «ціною» такого вступу і реакцією існуючих підприємств на появу конкурентів. У сукупності всі бар'єри вступу на ринок можна об'єднати в 6 груп: монопольне єдність; капіталомісткість і витратність; диференціація і вимоги до якості; непродуктивні витрати; доступ до системи дистрибуції та збуту; державна політика.        Вплив постачальників і партнерів. Постачальники, особливо в умовах певного рівня з консолідації та організації, можуть значно детермінувати економічні та конкурентні параметри підприємства. Найчастіше це відбувається за допомогою цін на виробничі ресурси або зміни якості продукції, що поставляється. В умовах ідеальної конкуренції дія даної конкурентної сили найменша, однак, у реальній економіці вона робить відчутний вплив. Диверсифікація постачальників, навіть при значно більш високої економічної привабливості одного з них, бажана з точки зору стратегічного менеджменту.

Вплив споживачів, як правило, значно менше, ніж вплив постачальників, хоча схема його впливу є своєрідним «дзеркальним відображенням» впливу останніх. У випадку, коли споживачами є населення, мотиви впливу на конкурентну ситуацію може змінити позаекономічна природа (мода, прагнення до здорового способу життя, захист тваринного світу, релігійні мотиви і т.п.). Політичні чинники часто також мають значення.       Вплив нових продуктів і характеристик. Конкуренція змушує всіх учасників ринку удосконалювати існуючі та розробляти нові продукти підприємництва. Чим сильніше прагнення виробників до наділення продукції додатковою вартістю, більш високими характеристиками або споживчої привабливістю, тим активніше конкурентне змагання. З точки зору стратегічного менеджменту найбільш важливо зміна тих характеристик продуктів, які мають вплив на їх споживчу привабливість або більшу економічну ефективність.

Змагання між існуючими підприємствами. Воно є результатом не стільки прагнення зберегти існуючу позицію, скільки результатом спроб її покращити [3].

Майкл Портер зазначає, що саме інтенсивна конкуренція змушує компанію будь-яким способом домагатися вигідного положення або шукати нові ринкові ніші. Основні ознаки інтенсивного конкурентного середовища: • наявність великої кількості конкурентів або їх приблизна рівність; • повільне зростання ринку, загострює боротьбу за частку ринку; • недостатнє диференціювання продукту або послуги полегшує процес перемикання клієнта з одного конкурента на іншого; • високі постійні витрати або швидкопсувні продукти змушують продавати продукцію "за всяку ціну" в стислі терміни; • обсяг виробничих потужностей зростає швидкими темпами, що призводить до циклів перевиробництва. Така циклічність особливо характерна для бурхливо розвиваючих високотехнологічних виробництв, де інвестори активно і не узгоджено вкладають значні кошти в розвиток виробництва, що в підсумку призводить до перевиробництва і вимушеного зниження цін;

• бар'єри виходу досить високі, наприклад, низько ліквідні основні фонди та інші активи;

• конкуренти розрізняються по проведеним стратегіям, походженням і індивідуальності. Вони дотримуються різних підходів і періодично, поперемінно випереджають один одного.

Для розробки ефективної конкурентної стратегії Майкл Портер пропонує наступні кроки.

1. Позиціонування. Пошук конкурентних переваг і способів захисту від дій конкурентів. Вивчення переваг і недоліків компанії та зіставлення з факторами конкурентного оточення дозволяє знайти вигідні ніші і уникнути відкритого зіткнення з конкурентами. Ту ж мету переслідує Swot-аналіз. Портер радить розглядати стратегію як зведення перешкод для конкурентних сил або як визначення позиції на ринку, де вплив цих сил найменший. 2. Вплив на конкурентне середовище через стратегічні маневри, здатні поліпшити позиціонування компанії. Вивчивши рушійні сили конкуренції, компанія може розробити наступальну стратегію. Така стратегія передбачає вплив на джерела конкурентних сил. Зусилля можна зосередити, наприклад, на наступних напрямках:

- інновації в маркетингу;

- розвиток диференціації продукту;

- брендування як захист від копіювання продукції конкурентами;

- підвищення вхідних бар'єрів, наприклад через лобіювання і т.д. 3. Прогнозування і використання галузевих змін. Вивчивши еволюцію галузі, в тому числі життєвий цикл продукту, розробивши прогнозні стратегічні сценарії, можна зробити висновки про поведінку конкурентів у майбутньому і про можливості розвитку вертикальної інтеграції, про зростання вхідних бар'єрів та інших факторів. Такий аналіз дає ключ до розуміння можливостей диверсифікації.

За словами Майкла Портера, загальна схема для аналізу конкурентоспроможності галузі забезпечує сприятливе підгрунття для розробки стратегії диверсифікації [4].

Gap - аналіз

Gар - аналіз – це комплексне аналітичне дослідження, що вивчає невідповідності, розриви між поточним станом компанії і бажаним. Цей аналіз також дозволяє виділити проблемні зони, що перешкоджають розвитку, і оцінити ступінь готовності будівельної компанії до виконання переходу від поточного стану до бажаного.

Ці розриви в загальному вигляді можуть включати:

• розрив між ринковою пропозицією компанії (у найширшому сенсі) та існуючим на ринку рівнем попиту;

• розрив між поточною діяльністю або бізнес-процесами та їх характеристиками, і баченням того, як має бути в ідеалі чи з точки зору керівництва;

• розрив між дійсними цілями і завданнями роботи компанії в цілому і співробітників зокрема з одного боку і з іншого боку - теоретично необхідними цілями і завданнями;

• розрив між поточними показниками роботи та кращими показниками в галузі.

Говорячи про Gар-аналізі, як правило розуміють набір заходів, що дозволяють робити висновки про невідповідність внутрішнього середовища маркетингу зовнішнього оточення або про внутрішні невідповідності. Це може бути, наприклад, між планами керівництва і розумінням виконавців, а також невідповідність асортименту структурі попиту, невідповідність продукції аналогічної продукції конкурентів, невідповідність сприйняття продукції та її окремих якостей по порівнянням з сприйняттям продукції конкурентів.

Мета Gар-аналізу в тому, щоб виявити ті ринкові можливості та можливості компанії, які можуть стати для компанії ефективними ринковими перевагами. Іншими словами Gар-аналіз дозволяє максимально реалізувати внутрішній потенціал будівельної компанії (мало використовуваний, прихований), максимально використовуючи зовнішні можливості. Крім того, Gар-аналіз дозволяє зняти проблемні ситуації всередині компанії, вирішити суперечливі вимоги підрозділів, наприклад, технологів і маркетологів. Gар-аналіз може застосовуватися як у повсякденній практиці з метою підвищення ефективності роботи окремих напрямків компанії, так і в процесі стратегічного планування. В останньому випадку застосування Gар-аналізу найбільш ефективно, тому що дозволяє реально оцінити досяжність і ефективність планованих цілей і завдань до того, як вони будуть узгоджені, затверджені і на них будуть виділені фінансові кошти. Gар-аналіз це – порівняння поточної ситуації в організаційній структурі підприємства з бажаним станом справ у майбутньому, а також на основі зібраної інформації оцінка можливості для організації розуміння шляхів досягнення завдань і власне їх принципової досяжності. Спочатку намічається схема поліпшення, потім розробляється бажаний стан (з точки зору зовнішніх і внутрішніх покупців). На наступному етапі розробляється детальна програма розвитку компанії в бажаному напрямку. У простих випадках достатньо розробити послідовність дій (1, 2, 3 ...), в більш складних доводиться задіяти більш складні організаційні форми - проектні групи, тестування рішень, розробка різних варіантів, макетів і т.д.

Спочатку розробляється прогноз щодо змін обсягів попиту і (або) поставок сировини, матеріалів в майбутньому. Якщо прогнози неоднозначні і допускають множинність варіантів розвитку подій, то для кожного варіанту необхідно розробити окремий сценарій.

Найбільш часто застосовуваний варіант Gар-аналізу - в тому, щоб подолати розриви між постачаннями сировини і продажами (реалізацією) продукції підприємств будівельного комплексу.

Основні категорії розривів:

• ринок;

• якість продукції, обслуговування;

• організаційні процедури;

• управління бізнесом;

• бізнес-процеси;

• інформаційні технології.

Аналіз розривів відбувається в наступній послідовності.

1. Опис поточного стану будівельної компанії та зовнішнього оточення: - аудит маркетингу, управлінське обстеження;

- ідентифікація головних проблемних зон, глобальних стратегічних розривів.

2. Визначення бажаного рівня розвитку компанії:

- вироблення бачення;

- деталізація глобальних стратегічних розривів: (декомпозиція глобальних стратегічних розривів до нижчого рівня; вивчення кожного окремого розриву);

- ціле покладання: розробка комплексу цілей і цільових показників 3. Прогнозування розвитку, розробка сценаріїв (наприклад: песимістичний; ймовірний; оптимістичний)

4. Планування (розробка бізнес-плану проекту чи річної програми):

- визначаємо привабливість можливостей і альтернатив;

- планування комплексу заходів щодо кожного розриву здійснюється на основі найбільш вірогідного варіанту з урахуванням позитивних і негативних змін ситуації, а також з урахуванням взаємодії заходів. 5. Реалізація.

6. Контроль і коректування.

Результатом Gар-аналізу може бути прийняття нового плану розвитку будівельної компанія або прийняття окремих рішень, таких як:

• модернізація продукції, зміни функціональності продукції, репозиціювання в інший сегмент споживачів;

• перегляд асортименту;

• зміна порядку роботи з постачальниками;

• перегляд структури бюджету компанії;

• перегляд цінової політики;

• зміна системи знижок;

• введення інноваційних бізнес-процесів;

• перегляд рекламних заходів для зміни іміджу товарів;

• покращення інфраструктури по роботі з клієнтами;

• підвищення продуктивності окремих процесів (кількість дзвінків, контактів і т.д.);

• заходи підвищення лояльності клієнтів;

• розробка (оптимізація) маркетингової інформаційної системи;

• реалізації програми розвитку корпоративної культури;

• реалізації програми стимулювання персоналу;

• програма інвестицій;

• виділення в окрему групу більш перспективних клієнтів;

• перегляд програми зв'язки з громадськістю - PR;

• перегляд програми особливих відносин з органами влади - GR [5].