Контрольні питання по темі сп-в-1

1. Яка мета застосування стратегії низьких витрат підприємства?

2. У чому сутність стратегії диференціації?

3. Коли застосовується на підприємстві стратегія оптимальних витрат?

4. Для досягнення яких цілей підприємства застосовують сформульовані стратегії низьких витрат і диференціації?

Тема сп-в-2. Стратегії диверсифікації діяльності організації План

7.1 Перехід від вузької спеціалізації до диверсифікованості.

7.2 Аргументи в підтримку диверсифікованості.

7.3 Стратегії входження в нові сфери діяльності.

7.4 Диверсифікованість у родинні галузі.

7.5 Диверсифікованість у неспоріднені галузі.

7.6 Стратегії продажу і ліквідації бізнесу.

7.7 Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля.

7.8 Стратегія транснаціональної диверсифікованості.

7.9 Комбіновані стратегії диверсифікованості.

Оскільки диверсифіковане підприємство можна розглядати як набір окремих видів підприємницької діяльності, формулювання стратегії на цьому рівні є більш широкомасштабною задачею, ніж на рівні вузько спеціалізованої фірми. У диверсифіцированій компанії необхідно створити стратегію для мультибизнеса, багатогалузевий стратегічний план дій для ряду відмінних друг від друга підрозділів підприємства, що працюють у різних галузях.

Корпоративна стратегія диверсифіцированої компанії концентрується на:

• діяльності по просуванню компанії в галузі, обраної для диверсифікованості;

• заходах для поліпшення довгострокової роботи з портфелем ділової активності компанії за умови, що диверсифікованість вже досягнута;

• спробах використовувати будь-як стратегічні переваги, зв'язані з господарським портфелем компанії, і перетворити них у конкурентну перевагу;

• оцінці перспектив рентабельності для кожного з підрозділів підприємства і стягування корпоративних ресурсів туди, де існують найбільш привабливі стратегічні можливості для росту.

7.1 Перехід від вузької спеціалізації до диверсифікованості

Більшість компаній починають свою діяльність як невеликі вузькоспеціалізовані підприємства, обслуговуючи місцевий або регіональний ринок. На початковій стадії існування асортимент продукції, що випускається ними, невеликий, власні кошти обмежені, а конкурентні позиції уразливі. Звичайно молода компанія намагається збільшити обсяг продажів, підвищуючи частку ринку і завойовуючи визнання покупців.

На наступному етапі вишукуються можливості для географічної експансії.

Доти поки компанія отримує прибуток, використовуючи можливості однієї галузі, немає ніякої необхідності проводити диверсифікованість. Але як тільки потенціал для росту починає скорочуватися, стратегічно вірним буде або проведення більш агресивної політики з метою збільшення частки ринку, або диверсифікованість в інші сфери діяльності. Компанії, що концентруються на одному виді бізнесу, можуть досягти завидних результатів, довгі роки функціонуючи без якої-небудь диверсифікованості.

Концентрація в одній області (цілком або з невеликою часткою диверсифікованості) має ряд корисних організаційних і управлінських переваг. По-перше, концентрація майже виключає невизначеність у питанні "хто ми і чим займаємося". По-друге, концентрація в одній області припускає наявність серйозних стимулів, що спонукують менеджера бороти за зміцнення конкурентних позицій фірми в галузі на тривалу перспективу, а не одержувати прибуток, забуваючи про довгострокові стратегічні інтереси компанії.

Великим ризиком для компанії у випадку концентрації на єдиному виді діяльності є зосередження всіх її зусиль на одному напрямку. У випадку, якщо галузь стагнує або по яких-небудь інших причинах вона вже не є такою привабливою, як раніш, майбутнє компанії бачиться в похмурих тонах, темпи росту підтримувати на колишньому рівні стає все складніше, а одержання прибутку стає усе більш складною задачею.

При сильній конкурентній позиції і високих темпах росту ринку фірма має кілька варіантів для поводження, найкращим з яких є продовження концентрації на єдиному виді бізнесу.

Фірма в ситуації, що характеризується високими темпами росту і слабкою конкурентною позицією, повинна, по-перше, вирішити наступні питання: 1) чому її підхід до ринку дало негативний результат; 2) що потрібно зробити, щоб підсилити свої конкурентні позиції. По-друге, фірма повинна розраховувати свої можливості по відновленню конкурентної стратегії, з огляду на високі темпи росту ринку. Однак, якщо слабка фірма все-таки буде випробувати недолік у ресурсах і знаннях і не зможе розвиватися самостійно, те в неї залишаться тільки два шляхи: об'єднатися або з іншою компанією даної галузі, або з компанією іншої галузі, щоб за рахунок її ресурсів і готівки підтримати своє виробництво. Третій шлях - диверсифікованість у суміжної або нові для фірми галузі.

Компанії зі слабкою конкурентною позицією на відносно повільно зростаючому ринку повинні звернути увагу на наступні можливості:

1. перебудову ринкової стратегії з метою поправити своє положення і зайняти більш вигідну позицію;

2. злиття з іншою фірмою або поглинання фірмою-конкурентом для створення більш сильної бази для конкуренції;

3. диверсифікованість у суміжні або інші галузі при наявності визначених фінансових ресурсів;

4. інтеграцію "уперед та назад", якщо ці дії будуть збільшувати прибуток і підсилювати довгострокову конкурентну стратегію;

5. "зняття врожаю" і наступний відхід;

6. ліквідацію своєї присутності в бізнесі шляхом продажу іншій фірмі або шляхом припинення операцій.

Сильні компанії в умовах повільно зростаючої галузі повинні розглянути можливості використання надлишку готівки для початку диверсифікованості. Спільні підприємства з іншими компаніями з метою функціонування в нових галузях є ще одною логічною можливістю. Вертикальна інтеграція повинна розглядатися в саму останню чергу (тому що вона не забезпечує виходу зі стану повільного росту) і буде мати сенс, тільки якщо це принесе фірмі солідні прибутки.