12.3 Розробка стратегічних напрямків

Розробка стратегічних напрямків базується на системі цілей діяльності організації будівельного комплексу. В процесі розробки послідовно вирішуються наступні завдання:

- визначення співвідношення різних форм інвестування на окремих етапах перспективного періоду;

- визначення галузевої спрямованості інвестиційної діяльності;

- визначення регіональної спрямованості інвестиційної діяльності.

Поняття стратегія вже щільно увійшло в лексику управлінської діяльності. Слово «стратегія», в перекладі з грецької означає «мистецтво розгорнення військ у битві», на протязі останніх двадцяти років широко увійшло в теорію та практику менеджменту [1, С. 3-5]. З точки зору сучасних уявлень про управління, стратегія це не абстрактний предмет, це сильна ділова концепція плюс набір реальних дій, який здатний привести цю ділову концепцію (бізнес-концепцію) до створення реальної конкурентної переваги. Після того, як визначені місія і цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення стосовно того, як, якими засобами підприємство буде досягати поставлених цілей. Процес вироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного менеджменту щодо оновлення діяльності підприємства будівельного комплексу. Визначення стратегії це далеко не складання плану дій. Визначення стратегії – це прийняття рішення стосовно того, що робити з окремим видом діяльності чи продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце займати на ринку.

Визначення співвідношення різних форм на окремих етапах перспективного періоду пов’язане з функціональною спрямованістю діяльності компанії. Так, інституціональні інвестори працюють переважно на фондовому ринку. Отже, основною формою їх довгострокової інвестиційної діяльності будуть акції, облігації та інші фондові інструменти. Питома вага реального інвестування у таких компаній може коливатися лише в межах, встановлених законодавством для цих груп інвесторів. Багато з концепцій, що складають основу сучасного розуміння розвитку стратегії, було розроблено у першій половині двадцятого століття. Прикладом може служити праця Frederick Тaylor з продуктивності, швидке зростання технологій прогнозування та нормування протягом 30-х років ХХ століття, а також розвиток організаційної структури і перехід від орієнтації на виробництво до орієнтації на попит після Другої світової війни. В 1951р. Newman став першим, хто показав сутність і важливість стратегії. Розпочата ним робота була невдовзі продовжена іншими. На початку 1960-х років Andrews, Christiansen та Ansoff заклали основи стратегічного планування, продемонструвавши необхідність співвідносити можливості діяльності компанії з організаційними ресурсами та проілюструвавши користь стратегічних планів [9, С. 8 ]. За цим, першим етапом настав наступний — етап узагальнення, коли дослідники намагались розробити загальні схеми успіху. Основним результатом цього етапу стала величезна кількість стратегічних інструментів та концепцій, які все ще застосовуються для аналізу. У 80-х роках ХХ сторіччя основну увагу приділяли не стратегічному плануванню, а стратегічному менеджменту.

Започаткований Майклом Портером, виник цілий ряд понять та методів, що мали на меті створення та утримання конкурентних переваг і перспективних можливостей [13, С. 10-12]. Одночасно велику увагу було приділено проблемі впровадження стратегії. Основними результатами роботи в цьому напрямку стало створення моделі ланцюжка створення цінності споживачу, а також моделі 7S, які сприяють постановці та розумінню внутрішніх проблем, вирішення яких не уникнути на шляху до поставленої мети. У 70-ті та 80-ті роки ХХ століття дослідники остаточно переконались в тому, що розробку стратегії не можна сприймати як простий механізм проектування, тому що в різних компаніях можуть існувати різні стратегії, і тому, що намічена та впроваджена стратегії можуть відрізнятись між собою. Так як швидкість змін та непостійність конкурентних середовищ продовжувала зростати, постала очевидною неможливість визначення стратегічного напрямку діяльності для компанії на систематичній основі, а також те, що компанія повинна постійно адаптуватись до швидкозмінних обставин, а отже рухатись в напрямку динамічної розробки стратегії.

Співвідношення у тривалій перспективі коливається в залежності від стадії життєвого циклу компанії. Так на стадіях виникнення і «дитинства» переважна частка інвестицій носить реальний характер, на стадії «юності» ці інвестиції також переважають, і лише на пізніших стадіях життєвого циклу компанії можуть дозволити собі суттєве збільшення питомої ваги фінансових інвестицій.

Певний вплив на співвідношення різних форм інвестування мають також розміри компанії. Невеликі і середні фірми інвестують гроші у реальні інвестиції, більші – у фінансові. Багато з процесів розробки стратегії, що використовуються підприємцями й зараз, базуються на новаторській роботі Andrews та Christiansen в 60-х роках ХХ сторіччя (Гарвардська бізнес-школа). Використовуючи єдино направлений підхід (див. рис. 12.2), ці процеси породжують цілий ряд чітко визначених кроків, які робляться послідовно і включають збір та аналіз даних, розробку стратегії, оцінку, відбір та впровадження.

Рис.12.2 Шлях розробки стратегії оновлення діяльності підприємства будівельного комплексу

Сутністю цього підходу (відомого також, як школа проектування або школа підбору) є розгляд стратегії як співвідношення між потенціалом компанії та можливостями, які їй надає конкурентне середовище. SWOT-аналіз (strength — сильні сторони, weaknesses — слабкі сторони, opportunities — можливості та threats — загрози) нерідко використовувався для досягнення цієї мети. Представниками цієї школи є Christiansen, Andrews, Hamermesh, Porter, Ohmae, Johnson та Scholes [13, С. 23].

Стає зрозумілим, що недолік підходу школи проектування полягає в її неможливості пристосуватись до швидкозмінних умов. Однак ця концепція все ще широко застосовується, а отже, її поняття є важливою віхою на шляху розробки стратегії оновлення діяльності підприємства будівельного комплексу.

З метою визначення факторів, які оптимізують діяльність компанії, було здійснено велику кількість досліджень, спрямованих на кількісний аналіз, такий як проект PIMS (вплив маркетингової стратегії на прибуток), що мав на меті визначити взаємовідносини особливостей впровадження управлінських заходів діяльності організації, а також створення моделі визначення причин успішної діяльності [5, С.17]. Ці дослідження вилилися в цілий ряд інструментів аналізу та підходів з точки зору структури портфеля активів, які широко застосовуються і нині. Інструменти аналізу включають загальновідому матрицю «ріст/частка ринку» Бостонської консалтингової групи, інструмент McKinsey – матриця «стратегічне планування бізнесу», а також ряд інших, менш відомих інструментів, таких як матриця життєвого циклу компанії ADL, матриця дивізіонального планування компанії Larange, аналіз кінцевої ігри компанії Harrigan-Porter [7, С. 12-15].

Porter переконує, що компанія повинна зробити вибір між стратегіями, якщо вона хоче досягти конкурентних переваг (див. рис. 12.3). Це означало б, що вона повинна або встановлювати нижчі ціни, аніж конкуренти, або урізноманітнити свої пропозиції так, щоб вони сприймались як такі, що виграють у порівнянні з пропозиціями конкурентів. Стратегія концентрації означає, що організація повинна зосередитись на певному сегменті споживачів, номенклатурі продукції, або певному географічному ринку. І хоча останні дослідження обговорюють взаємовиключення згаданих стратегій, вищезгадана класифікація типів стратегії заклала основи для великої кількості досліджень у сфері нових типів стратегії. В своїх пошуках постійного джерела конкурентних переваг дослідники та підприємці усвідомили, що діяльність залежить не тільки від формулювання та успішного впровадження певної стратегії, але й від того, як проходить процес створення та утримання конкурентних переваг. В той час, коли суть стратегії полягає в поясненні (обгрунтуванні) діяльності компанії на певному етапі, процесс її формулювання та впровадження є передумовою для підтримки стабільного успіху.

Рис. 12.3 Джерела конкурентних переваг

Minzberg був першим, хто відзначив, що реалізована стратегія компанії може суттєво відрізнятися від запланованої, а також ще те, наскільки заплановану стратегію втілено, тісно пов’язано із процесами стратегії, що проходять в компанії. В своїй ранній роботі, Minzberg визначив три основних типи процесів управління стратегією: плановані, підприємницькі, та навчання шляхом набуття досвіду.

Інші дослідники підкреслюють, що успішна діяльність не може бути побудована на стратегіях, які успішно використовувались в минулому [10, С. 34-38]. Успішні організації - це ті організації, що фокусуються на нових концепціях, творчості та втіленні новацій в стратегії. Такий підхід, у свою чергу, вимагає залучення великої кількості працівників, формування стратегічних знань в компанії та застосування підходу системного мислення під час розробки стратегії. Ця зміна в розумінні розробки стратегії також знайшла своє відображення в збільшенні кількості нових методик в навчанні організацій, виникненню нових організаційних структур, переконструюванні (реінжинірингу) бізнес-процесів в контексті стратегічних змін.