- •Конспект лекцій
- •Зм-1. Загальні поняття про стратегію підприємства Тема сп-з-1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції План
- •1.1 Поняття стратегії підприємства
- •1.2 Основні складові стратегії
- •1.3 Нестабільність зовнішнього середовища і види стратегічного управління
- •Висновки по темі сп-з-1
- •Контрольні питання по темі сп-з-11
- •Тема сп-з-2. Місія та цілі підприємства План
- •2.1. Поняття мети, пріоритету, цінності
- •2.2. Управлінські рішення щодо вибору місії організації
- •2.3. Методи оцінки ступеня досягнення мети
- •Контрольні питання по темі сп-з-2.
- •Тема сп-з-3. Стратегічний контекст підприємства План
- •3.1 Поняття про виробничу систему
- •3.2 Структура виробничої системи
- •3.3 Стратегічні ресурси виробничої системи
- •Висновки по темі сп-з-3
- •Контрольні питання по темі сп-з-3
- •4.2 Основи стратегічного аналізу діяльності підприємства будівельного комплексу
- •4.3 Аналіз головних економічних характеристик галузі
- •4.4 Методи стратегічного аналізу діяльності організації будівельного комплексу
- •4.5 Стратегічний аналіз діяльності будівельної організації
- •4.6 Інформаційна база стратегічного аналізу будівельного підприємства
- •Висновки по сп-с-1
- •Контрольні питання по сп-с-1
- •Тема сп-с-2. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства План
- •5.1 Концепція стратегічного потенціалу підприємства
- •5.2 Оцінка конкурентоспроможності потенціалу
- •5.3 Основні методи оцінки стратегічного потенціалу підприємства
- •5.4. Стратегічний потенціал будівельного комплексу регіону
- •Висновки по сп-с-2
- •Контрольні питання по сп-с-2
- •Зм-3. Види стратегій організацій будівельного комплексу Тема сп-в-1. Стратегії бізнесу План
- •6.1 П'ять загальних стратегій конкуренції
- •5.2 Стратегія низьких витрат
- •6.3 Стратегія диференціації
- •6.4 Стратегія оптимальних витрат
- •6.5 Сформульовані стратегії низьких витрат і диференціації
- •Висновки по темі сп-в-1
- •Контрольні питання по темі сп-в-1
- •Тема сп-в-2. Стратегії диверсифікації діяльності організації План
- •7.1 Перехід від вузької спеціалізації до диверсифікованості
- •7.2 Аргументи в підтримку диверсифікованості
- •7.3 Стратегії входження в нові сфери діяльності
- •7.4 Диверсифікованість у родинні галузі
- •7.5 Диверсифікованість у неспоріднені галузі
- •7.6 Стратегії продажу і ліквідації бізнесу
- •7.7 Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля
- •7.8 Стратегія транснаціональної диверсифікованості
- •7.9 Комбіновані стратегії диверсифікованості
- •Висновки по темі сп-в-2
- •Контрольні питання по темі сп-в-2
- •Тема сп-в-3. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства План
- •8.1 Стратегії конкуренції в нових галузях
- •8.2 Стратегія конкуренції в галузях, що знаходяться в стадії зрілості
- •8.3 Стратегії конкуренції в галузях, що знаходяться в стані спаду
- •8.4 Стратегії конкуренції в роздроблених галузях
- •8.5 Стратегії конкуренції на міжнародних ринках
- •Висновки по темі сп-в-3
- •Контрольні питання по темі сп-в-3
- •Тема сп-в-4. Корпоративна стратегія підприємства План
- •9.1 Стратегічне передбачення та рівні розробки стратегічних рішень
- •9.2 Корпоративна стратегія підприємства будівельного комплексу
- •9.3 Ділова стратегія будівельної організації
- •Функціональні стратегії організації будівельного комплексу
- •Операційний рівень стратегічних рішень
- •Висновки по темі сп-в-4
- •Контрольні питання по сп-в-4
- •10.2 Виділення стратегічних зон господарювання
- •10.3 Вибір позиції в конкуренції
- •7.4 Оцінка привабливості стратегічної зони господарювання
- •Висновки по темі сп-р-1
- •Контрольні питання по темі сп-р-1
- •11.2. Розробка управлінських рішень в умовах невизначеності й ризику
- •11.3. Контроль реалізації управлінських рішень
- •Контрольні питання по темі сп-р-2.
- •Тема сп-р-3. Загальна характеристика функціональної стратегії План
- •12.1 Сутність та необхідність розподілу на етапи процесу стратегічного управління діяльністю підприємства будівельного комплексу
- •12.2.Етапи процесу стратегічного управління
- •12.3 Розробка стратегічних напрямків
- •Висновки по темі сп-р-3
- •Контрольні питання по темі сп-р-3
- •Тема сп-р-4. Стратегічні аспекти у функціональних сферах діяльності будівельної організації План
- •13.1 Цінова політика і методи визначення цін
- •13.2 Вироблення цінової стратегії підприємства
- •13.3 Стратегія взаємодії з ринками ресурсів
- •13.4 Стратегія поводження фірми на ринку цінних паперів
- •13.5 Вивчення потенційних партнерів по ринкових трансакціях
- •13.6 Вибір стратегії відновлення ресурсів
- •Висновки по темі сп-р-4
- •Контрольні питання по темі сп-р-4
- •Тема сп-р-5. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління організаціями будівельного комплексу План
- •14.1 Стадії процесу стратегічного оновлення
- •14.2 Роль та місце стратегічного оновлення в системі управління організацією будівельного комплексу
- •14.3 Встановлення стратегічних цілей організації будівельного комплексу в сучасних умовах господарювання
- •Висновки по сп-р-5
- •Контрольні питання по сп-р-5
- •Список використаної літератури
Контрольні питання по темі сп-р-2.
1. У чому розходження між стратегічним і тактичним плануванням?
2. Що передує стратегічному плануванню?
3. Навіщо при стратегічному плануванні потрібний прогноз?
4. Яка роль розподілу ресурсів при стратегічному плануванні?
5. Чому необхідно враховувати зовнішнє й внутрішнє середовище при стратегічному плануванні?
6. Як позначається стратегічне планування і тактичне планування на ефективності діяльності організації?
7. Як взаємозалежна стратегія й тактика організації?
8. Які методи стратегічного планування ви знаєте?
9. Чим розрізняються дослідницьке й нормативне стратегічне планування?
10. Яка роль інформації при прийнятті управлінських рішень?
11. Чому необхідний безперервний моніторинг зміни зовнішнього й внутрішнього середовища?
12. Чому управлінські рішення містять невизначеність і ризик?
13. Що таке ризик-менеджмент?
14. Що таке чистий і спекулятивний ризики?
15. Як класифікуються ризики по ознаці походження і по структурній ознаці?
16. Чим розрізняються змушений і не змушений ризики?
17. Як підрозділяються керівники стосовно ризику?
18. Як розраховуються дисперсія й варіація в ризику-менеджменті?
19. Яка роль інформації при управлінні ризиком?
20. Які функції реалізує суб'єкт і об'єкт управління в ризику-менеджменті?
Тема сп-р-3. Загальна характеристика функціональної стратегії План
12.1 Сутність та необхідність розподілу на етапи процесу стратегічного управління діяльністю підприємства будівельного комплексу
12.2 Етапи процесу стратегічного управління
12.3 Розробка стратегічних напрямків
12.1 Сутність та необхідність розподілу на етапи процесу стратегічного управління діяльністю підприємства будівельного комплексу
Стратегічне управління з’явилося шляхом еволюційного розвитку зі стратегічного планування, що складає його сутнісну основу. Воно викликає все більший інтерес у фірм будь-якої галузі економіки країни і в організаціях будівельного комплексу, зокрема, що стикаються з труднощами в здійсненні принципово нових стратегій.
Стратегічне управління виробничо-господарською діяльністю підприємства будівельного комплексу власне уявляє процес, що визначає послідовність дій організації будівельного комплексу по розробці та реалізації стратегії виконання змін в майбутній діяльності такого підприємства. Він включає постановку цілей, вироблення стратегії, визначення необхідних ресурсів (особливо, - стратегічних) і підтримку взаємовідносин із зовнішнім середовищем, що дозволяють організації досягти встановлених цілей [1].
Дії організацій і їхніх керівників не можуть зводитися до простого реагування на зміни, що відбуваються в їхньому макро- і мікросередовищі. Все ширше визнається необхідність свідомого управління змінами на основі науково обґрунтованої процедури їхнього передбачення, регулювання, пристосування до цілей організації, до змінюючихся зовнішніх умов. Очевидно, що сама організація повинна адекватно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі.
Стратегічне
управління організації будівельного
комплексу базується на дослідженні
відносин, які можна охарактеризувати
за допомогою системи «середовище –
організація». Більшість серед існуючих
сьогодні концепцій управління розглядає
організацію як відкриту систему, котра
постійно взаємодіє з окремими елементами
зовнішнього середовища: іншими
організаціями, банками, організаціями,
що належать до соціально-політичних
та економічних інституцій дер
Стратегічне
управління виробничо-господарською
діяльністю підприємства будівельного
комплексу – це реалізація концепції,
в якій поєднуються цільовий та інтегральний
підходи до діяльності організації, що
дає можливість встановлювати цілі
розвитку, порівнювати їх з наявними
можливостями (стратегічним потенціалом)
орга
Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:
галузевої приналежності;
розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);
типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;
характерних рис виробничого потенціалу;
наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;
рівня управління;
рівня кваліфікації персоналу тощо.
Реалізація концепції стратегічного управління організацією будівельного комплексу можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація – це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточну, повсякденну діяльність, підпорядковану досягненню поставлених стратегічних цілей.
До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:
зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього»;
можливість враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни;
зосередження на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки;
можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень;
полегшення роботи по забезпеченню довго- та короткострокової ефективності та прибутковості;
можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань;
можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін;
забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;
створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей;
реалізацію зазначених принципів, що дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій для реалізації концепції та формування системи стратегічного управління [2].
Вітчизняним організаціям останні кілька років критичну ситуацію створюють динаміка ринку, що важко прогнозується; безліч нових директивних рішень і законодавчих актів; танучі внутрішні ресурси і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. В цих умовах велике значення відводиться вдалому застосовуванню в практику підприємств ідей і технологій стратегічного управління розвитком, оновленням напрямків роботи підприємств будівельного комплексу.
Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теоретичних засад складного процесу стратегічного управління та розподілення його на етапи. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але, на відміну від українських, досягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують стратегії.
Перевагами стратегічного мислення, що має першорядне значення, і усвідомленого стратегічного управління (протилежність вільної імпровізації, інтуїції або бездіяльності) є наступні:
забезпечення спрямованості всієї організації будівельного комплексу на ключовий аспект стратегії: «що ми намагаємося робити і чого домагаємося?»;
необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, що з’являються, нові можливості і загрозливі тенденції;
можливість для менеджерів-стратегів середніх та крупних підприємств будівельного комплексу оцінювати альтернативні ва
105 роце капітальних вкладень і розподілу персоналу, тобто розумно перенести ресурси в стратегічно обґрунтовані і високоефективні проекти;можливість об’єднати рішення керівників усіх рівнів управління, пов’язаних зі стратегією оновлення діяльності організації будкомплексу;
створення середовища, що сприяє активному керівництву і протидіє тенденціям, які можуть призвести лише до пасивного реагування на зміну ситуації [4].