- •Конспект лекцій
- •Зм-1. Загальні поняття про стратегію підприємства Тема сп-з-1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції План
- •1.1 Поняття стратегії підприємства
- •1.2 Основні складові стратегії
- •1.3 Нестабільність зовнішнього середовища і види стратегічного управління
- •Висновки по темі сп-з-1
- •Контрольні питання по темі сп-з-11
- •Тема сп-з-2. Місія та цілі підприємства План
- •2.1. Поняття мети, пріоритету, цінності
- •2.2. Управлінські рішення щодо вибору місії організації
- •2.3. Методи оцінки ступеня досягнення мети
- •Контрольні питання по темі сп-з-2.
- •Тема сп-з-3. Стратегічний контекст підприємства План
- •3.1 Поняття про виробничу систему
- •3.2 Структура виробничої системи
- •3.3 Стратегічні ресурси виробничої системи
- •Висновки по темі сп-з-3
- •Контрольні питання по темі сп-з-3
- •4.2 Основи стратегічного аналізу діяльності підприємства будівельного комплексу
- •4.3 Аналіз головних економічних характеристик галузі
- •4.4 Методи стратегічного аналізу діяльності організації будівельного комплексу
- •4.5 Стратегічний аналіз діяльності будівельної організації
- •4.6 Інформаційна база стратегічного аналізу будівельного підприємства
- •Висновки по сп-с-1
- •Контрольні питання по сп-с-1
- •Тема сп-с-2. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства План
- •5.1 Концепція стратегічного потенціалу підприємства
- •5.2 Оцінка конкурентоспроможності потенціалу
- •5.3 Основні методи оцінки стратегічного потенціалу підприємства
- •5.4. Стратегічний потенціал будівельного комплексу регіону
- •Висновки по сп-с-2
- •Контрольні питання по сп-с-2
- •Зм-3. Види стратегій організацій будівельного комплексу Тема сп-в-1. Стратегії бізнесу План
- •6.1 П'ять загальних стратегій конкуренції
- •5.2 Стратегія низьких витрат
- •6.3 Стратегія диференціації
- •6.4 Стратегія оптимальних витрат
- •6.5 Сформульовані стратегії низьких витрат і диференціації
- •Висновки по темі сп-в-1
- •Контрольні питання по темі сп-в-1
- •Тема сп-в-2. Стратегії диверсифікації діяльності організації План
- •7.1 Перехід від вузької спеціалізації до диверсифікованості
- •7.2 Аргументи в підтримку диверсифікованості
- •7.3 Стратегії входження в нові сфери діяльності
- •7.4 Диверсифікованість у родинні галузі
- •7.5 Диверсифікованість у неспоріднені галузі
- •7.6 Стратегії продажу і ліквідації бізнесу
- •7.7 Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля
- •7.8 Стратегія транснаціональної диверсифікованості
- •7.9 Комбіновані стратегії диверсифікованості
- •Висновки по темі сп-в-2
- •Контрольні питання по темі сп-в-2
- •Тема сп-в-3. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства План
- •8.1 Стратегії конкуренції в нових галузях
- •8.2 Стратегія конкуренції в галузях, що знаходяться в стадії зрілості
- •8.3 Стратегії конкуренції в галузях, що знаходяться в стані спаду
- •8.4 Стратегії конкуренції в роздроблених галузях
- •8.5 Стратегії конкуренції на міжнародних ринках
- •Висновки по темі сп-в-3
- •Контрольні питання по темі сп-в-3
- •Тема сп-в-4. Корпоративна стратегія підприємства План
- •9.1 Стратегічне передбачення та рівні розробки стратегічних рішень
- •9.2 Корпоративна стратегія підприємства будівельного комплексу
- •9.3 Ділова стратегія будівельної організації
- •Функціональні стратегії організації будівельного комплексу
- •Операційний рівень стратегічних рішень
- •Висновки по темі сп-в-4
- •Контрольні питання по сп-в-4
- •10.2 Виділення стратегічних зон господарювання
- •10.3 Вибір позиції в конкуренції
- •7.4 Оцінка привабливості стратегічної зони господарювання
- •Висновки по темі сп-р-1
- •Контрольні питання по темі сп-р-1
- •11.2. Розробка управлінських рішень в умовах невизначеності й ризику
- •11.3. Контроль реалізації управлінських рішень
- •Контрольні питання по темі сп-р-2.
- •Тема сп-р-3. Загальна характеристика функціональної стратегії План
- •12.1 Сутність та необхідність розподілу на етапи процесу стратегічного управління діяльністю підприємства будівельного комплексу
- •12.2.Етапи процесу стратегічного управління
- •12.3 Розробка стратегічних напрямків
- •Висновки по темі сп-р-3
- •Контрольні питання по темі сп-р-3
- •Тема сп-р-4. Стратегічні аспекти у функціональних сферах діяльності будівельної організації План
- •13.1 Цінова політика і методи визначення цін
- •13.2 Вироблення цінової стратегії підприємства
- •13.3 Стратегія взаємодії з ринками ресурсів
- •13.4 Стратегія поводження фірми на ринку цінних паперів
- •13.5 Вивчення потенційних партнерів по ринкових трансакціях
- •13.6 Вибір стратегії відновлення ресурсів
- •Висновки по темі сп-р-4
- •Контрольні питання по темі сп-р-4
- •Тема сп-р-5. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління організаціями будівельного комплексу План
- •14.1 Стадії процесу стратегічного оновлення
- •14.2 Роль та місце стратегічного оновлення в системі управління організацією будівельного комплексу
- •14.3 Встановлення стратегічних цілей організації будівельного комплексу в сучасних умовах господарювання
- •Висновки по сп-р-5
- •Контрольні питання по сп-р-5
- •Список використаної літератури
7.2 Аргументи в підтримку диверсифікованості
Основною метою диверсифікованості є створення цінностей для акціонерів. Строго говорячи, диверсифікованість не підвищує прибутковість акції доти, поки група фірм, об'єднана в єдину корпоративну систему, не почне давати більший ефект, ніж кожна з них окремо.
Корпоративні керуючі можуть зробити попередні оцінки того, чи здатне те або інше рішення по диверсифікованості компаній підвищити прибутковість акцій, використовуючи три наступні критерії:
Критерій привабливості. Галузь, обрана для диверсифікованості, повинна бути досить привабливої з погляду одержання гарного прибутку з вкладених коштів.
Критерій "витрати на входження". Витрати на входження в нову галузь не повинні бути занадто високі, щоб не завдати шкоди потенціалові для одержання прибутку.
Критерій додаткових вигод. Компанія, що здійснює диверсифікованість, повинна прикласти визначені зусилля для створення конкурентної переваги в новій сфері діяльності.
Варіантами стратегії диверсифікованості можуть бути наступні:
Стратегії входження в нову галузь - поглинання, "з нуля", спільне підприємство.
Стратегія диверсифікованості в родинні галузі.
Стратегія диверсифікованості в неспоріднені галузі.
Стратегія згортання і ліквідації.
Стратегія реструктурування, відновлення й економії.
Стратегії багатонаціональної диверсифікованості.
Перші три містять у собі способи диверсифікованості, останні три - стратегії для посилення позицій уже диверсифицированной компанії.
7.3 Стратегії входження в нові сфери діяльності
Входження в галузь може протікати в одній із трьох форм: поглинання, створення нової компанії або спільного підприємства. Поглинання вже існуючої фірми є найбільш популярним способом і має перевага у швидкості проникнення на цільовий ринок. У той же час цей спосіб диверсифікованості допомагає перебороти такі бар'єри входження, як необхідність ліквідувати технологічне відставання, установити зв'язку з постачальниками, забезпечити такий обсяг виробництва, щоб могти конкурувати з іншими фірмами по собівартості продукції, здійснювати великі вкладення в рекламу і канали збуту.
Диверсифікованість "з нуля" припускає створення нової компанії в обраній галузі під загальним керуванням материнської компанії. Створення нової компанії є найбільше привабливим варіантом у наступних випадках:
коли для цього мається досить часу;
фірми-конкуренти не реагують належним образом на спроби новачків завоювати ринок;
вихід на ринок таким шляхом обходиться дешевше, ніж покупка іншої компанії;
фірма вже розташовує необхідним для функціонування досвідом;
створення нових виробничих потужностей не буде негативно впливати на співвідношення попиту та пропозиції в галузі;
цільова галузь наповнена відносно невеликими фірмами, так що молодої компанії не прийдеться прямо суперничати з більш великими і могутніми конкурентами.
Створення спільних підприємств може дати корисний ефект щонайменше в трьох типах ситуацій. По-перше, спільне підприємство - це гарний спосіб робити те, що ризиковано або неэкономично робити поодинці. По-друге, спільні підприємства зручні, коли об'єднання ресурсів двох або більш незалежних організацій створює структуру з більш значними конкурентними перевагами, необхідними для досягнення успіху. По-третє, спільні підприємства з іноземними партнерами іноді є єдиною можливістю перебороти імпортні квоти, тарифи, національні політичні інтереси і культурні бар'єри.