4.3 Аналіз головних економічних характеристик галузі

Під галуззю розуміється група підприємств, чия продукція має загальні споживчі характеристики і які конкурують на одному споживчому ринку.

Врамках цього етапу аналізу необхідно отримати відповіді на наступні питання:

- розмір ринку;

- темпи росту ринку і позиція галузі в життєвому циклі (ранній розвиток, швидкий ріст, зрілість, насичення, старіння і стагнація, скорочення ринку і продажів);

- масштаб конкуренції (локальний, регіональний, національний, групп країн, глобальний);

- кількість конкурентів і їх порівняльні розміри;

- кількість покупців і їх порівняльні розміри;

- наявність у галузі вертикальної інтеграції;

- легкість або складність входу в галузь і виходу з неї;

- темпи технічного прогресу в галузі;

- ступінь диференціації продукції конкурентів (сильно диференційована, слабо диференційована або практично ідентична);

- наявність чинника економії на масштабах;

- чи є досягнутий рівень продуктивності критичним для зниження витрат

- рівень рентабельності в галузі порівняно з середнім в народному господарстві [2].

Рушійні сили розвитку галузі та їх оцінка

Цей етап аналізу повинен дати розуміння того, що рухає розвитком галузі, і в якому напрямі вона змінюватиметься. Необхідно проаналізувати наступні чинники:

• загальноекономічні тенденції;

• зміна складу покупців і способів використання традиційної продукції галузі;

• поява нових продуктів з якісно іншими характеристиками;

• зміни в технології, нові можливості робити більше високоякісну або дешевшу продукцію;

• маркетингові нововведення, диференціація продукції, поява нових методів розподілу продукту;

• поява в галузі нових великих фірм або вихід великої фірми з галузі поширення технологічних знань і секретів виробництва;

• зростаючий масштаб галузевого ринку;

• державне регулювання галузі;

• зміни у витратах виробництва, наприклад під впливом зміни цін на сировині;

• демографічні зміни;

• зміни соціального характеру або зміни стилю життя;

• скорочення невизначеності і зниження ризиків інвестицій в галузь.

При оцінюваннісил конкуренції використовується модель М. Портера,у відповідності до якоїконкуренція в будь-якій галузі є взаємодієюнаступних п’яти конкурентних сил:

- конкуренція серед існуючих в галузі фірм;

- потенційна загроза входу в галузь нових конкурентів;

- підприємства інших галузей, що виготовляють, товари-замінники;

- постачальники;

- споживачі (див. рис. 4.4).

Найбільш значущою конкурентною силою є зазвичай конкуренція серед існуючих в галузі фірм. Вона проявляється в прагненні підприємств, що змагаються, поліпшити свою ринкову позицію, в наступальних діях, з метою піднятися над конкурентами або перемогти окремого конкурента, в захисній тактиці, з метою відстояти займані позиції. Інструментами внутрішньогалузевої конкуренції є: ціни, якість продукції, зовнішній вигляд продукції і упаковки, гарантії, додаткові послуги, реклама, здатність до реалізації нововведень, потужність власної або партнерської розподільної мережі і інші. На цьому етапі аналізу завдання полягає в загальній характеристиці внутрішньогалузевого суперництва, визначенні правил, по яких вона ведеться в цій галузі, і оцінці сили внутрішньогалузевої конкуренції нині і в перспективі [2 - 4].

Загроза появи у галузі нових фірм - наступна сила конкуренції, яка має бути проаналізована. Серйозні наслідки появи таких фірм проявляються в зниженні прибутковості діяльності галузі, боротьбі за переділ ринків, збільшенні маркетингових витрат. Величина загрози появи нових фірм залежить від рентабельності галузі по відношенню до середньої в народному господарстві і від наявності і значності вхідних бар'єрів. Вхідні бар'єри є перешкодами, які необхідно здолати для успішної конкуренції, створивши для цього необхідні резерви, і які зазвичай не існують для фірм усередині галузі .

До вхідних бар'єрів відносяться:

1. економія на масштабах. Якщо цей чинник діє в галузі, то новачкові необхідно відразу ж виходити на великі об'єми, щоб бути конкурентоздатним. Це вимагає серйозних капіталовкладень і наявності організаційного досвіду;

2. трудність доступу до виробничого досвіду і секретів виробництва;

3. велика потреба в капіталі, не пов'язана з економією на масштабах;

4. специфічні галузеві переваги вже діючих фірм, можливості нижчих витрат, що апріорі забезпечують ним. Наприклад, це може бути пов'язане з доступом до сировини або інших ресурсів або з найбільш вигідним місцем розташування;

5. доступ до каналів розподілу. Існуючі фірми так чи інакше намагаються прив'язати до себе учасників каналів розподілу, що створює додаткові складнощі перед новачками;

6.державна політика регулювання відносно цієї галузі.

Рис. 4.4 Модель п’яти сил конкуренції організацій будкомплексу

Найбільш неприємна конкурентна ситуація в галузі складається, коли конкуренція серед функціонуючих фірм сильна, вхідні бар'єри низькі, конкуренція з боку товарів-замінників сильна, а постачальники і споживачі мають достатню силу, щоб впливати на ситуацію в галузі, домагаючись своїх цілей. Проте, навіть коливсі п'ять сил конкуренції значні, галузь може зберігати привабливість для окремих фірм, яким у рамках своїх стратегій вдається захистити свої позиції.

Вдала стратегія повинна вирішувати дві задачі відносно сил конкуренції :

- як можна сильніше ізолювати своє підприємство від негативного впливу галузевих сил конкуренції;

- використовувати ситуацію, що склалася в галузі, і правила ігри у свою користь.

Оцінка конкурентних позицій підприємств, що змагаються, в галузі будівельного комплексу

Вцій частині аналізу визначаються стратегічні групи підприємств, що функціонують в галузі. Не дивлячись на те, щовсі підприємства об'єднує факт приналежності до певної галузі, вони можуть значно відрізнятися один від одного по різних параметрах, наприклад, за розміром, по ринках, на які вони працюють, по сукупності пропонованих додаткових послуг і т. д. Стратегічна група складається з підприємств, що змагаються, з близькими конкурентними підходами і позицією на ринку. Техніку виділення стратегічних груп називають складанням карти стратегічних груп. Послідовність дій при цьому наступна:

1) визначення характеристик, які диференціюють підприємства в галузі. До типових характеристик можуть бути віднесені:

- співвідношення ціна/якість (високий, середній, низький рівень);

- географічний ринок (місцевий, регіональний, національний, група країн, глобальний);

- ступінь вертикальної інтеграції (відсутній, часткова, висока);

- асортимент (широкий, вузький);

- використовувані канали розподілу (один, декілька, різноманітні типи);

- рівень сервісу (відсутній, обмежений, якнайповніший);

- вконкретних випадках використовуються додаткові, важливі для аналізу характеристики;

2. розміщення підприємств на двокоординатній карті з використанням пар вказаних характеристик;

3. об'єднання підприємств, що потрапляють в один стратегічний простір, в одну групу.

Аналіз найближчих конкурентів: які їхні можливі дії.

Вивчення конкретних конкуруючих підприємств зводиться до аналізу сьогоднішньої політики і потенційних кроків найближчих конкурентів. Це важке завдання, але вірно оцінені дії конкурентів дають підприємству можливість підготуватися до них і використовувати можливості, що відкриваються. Наміри найближчих конкурентів можуть зажадати підготовки підприємств до захисту своїх позицій або розробки плану активних наступальних дій у разі, якщо є передумови до послаблення позицій найближчих конкурентів. З іншого боку, необхідно прогнозувати дії конкурентів у відповідь на активізацію власною конкурентної стратегії [6].

Зрозуміло, що не можна абсолютно точно передбачити майбутні дії конкурентів, але можна наблизитися до розуміння їх підходів. У основі аналізу лежить оцінка сьогоднішнього положення конкурентів, тенденцій його зміни і використовуваної конкурентної стратегії. Існують три базові конкурентні стратегії: лідерство в зниженні витрат, диференціація продукції і фокусування. Процедуру проведення аналізу кожного конкурента можна розділити на шість стадій.

1. Оцінка масштабу конкуренції : локальний, регіональний, національний, група країн, глобальний.

2. Оцінка стратегічних намірів : бути лідером галузі, стати лідером галузі, бути в групі лідерів, переміститися в лідируючу групу, переміститися на одну або дві позиції в рейтингу галузі, перемогти конкретного конкурента (не обов'язково лідера), зберегти свою позицію, вижити.

3. Цілі відносно своєї ринкової долі: агресивне розширення як через поглинання, так і через внутрішній ріст, збільшення долі через внутрішній ріст (за рахунок скорочення доль інших фірм), розширення через поглинання, збереження існуючої частки ринку, готовність поступитися долею для досягнення короткострокових завдань по прибутку (упор на рентабельність, а не на об'єми продаж.

4. Конкурентне положення: стає сильніше, добре укріплене, в змозі захистити свою позицію, тримається в певній групі, намагається переміститися на сильнішу позицію, стає слабкіше, але бореться, намагається зайняти положення, яке може бути захищене.

5. Характер дій : переважно наступальний, переважно захисний, комбінація наступальних і захисних дій; агресивний, допускаючий високу міру ризику, консервативне наслідування.

6. Конкурентна стратегія: лідерство в зниженні витрат, фокусування на певній ринковій ніші (високодоходна група населення, покупці з низькими прибутками, географічно певна ніша, покупці із спеціальними потребами і тому подібне); диференціація продукції, заснована на якості додаткових послугах, технологічній перевазі, асортименті, репутації фірми і т.п.

Ключові чинники успіху організації будівельного комплексу

Ключові чинники успіху (КЧУ) є загальні для усіх підприємств галузі чинники, реалізація яких відкриває перспективи поліпшення своєї конкурентної позиції. Справа не в тому, може або не може конкретна фірма нині реалізуватидію цихчинників. Завдання полягає у визначенні чинників, що дають в цій галузі ключ до успіху в конкуренції. Виділення КЧУ для конкретної галузі є перший крок, за яким повинна послідувати розробка заходів по оволодінню КЧУ, характерних для галузі. Ця робота є істотною частиною розробки стратегічного плану підприємства з урахуванням характеру цілей і завдань розвитку, як їх уявляє собі керівництво підприємства.КЧУ повинні розглядатися як фундамент стратегії, що розробляється. КЧУ не однакові для різних галузей, а для конкретної галузі можуть мінятися в часі. Проте, можна спробувати виділити базові КЧУ, деякі з яких приведені нижче. Завдання аналітиків полягає в тому, щоб виділити 3-5 найбільш важливих на найближчу перспективу КЧУ, наприклад, шляхом ранжирування усіх виділених чинників, що мають значення для цієї галузі. Саме вони повинні потім лягти в основу стратегії підприємства [5-6].

1. КЧУ, засновані на науково-технічній перевазі:

- досвід організації наукових досліджень (важливий в галузях високої технології);

- здатність швидкого здійснення технологічних і (чи) організаційних нововведень;

- наявність досвіду роботи з передовими технологіями.

2. КЧУ, пов'язані з організацією виробництва, :

- низькі витрати виробництва;

- висока якість вироблюваних товарів;

- висока фондовіддача (для фондомістких галузей);

- вигоди, пов'язані з місцем розташування підприємства;

- наявність доступу до кваліфікованої робочої сили;

- відлагоджене партнерство здобрими постачальниками;

- висока продуктивність праці (для трудомістких галузей);

- низькі витрати на НДДКР і технологічну підготовку виробництва;

-гнучкість у виробництві різних моделей і типоразмеров, можливість обліку індивідуальних запитів покупців.

3. КЧУ, засновані на маркетингу:

- добре організована власна розподільна мережа або наявність твердих партнерських стосунків з незалежною розподільною мережею;

- низькі витрати розподілу;

- швидка доставка;

- добре підготовлений персонал, зайнятий збутом;

- доступний і добре організований сервіс;

- акуратне виконання замовлень;

- широта асортименту і можливість вибору товарів;

- приваблива, надійна і зручна упаковка;

- наявність гарантій на товари і гарантій виконання зобов'язань.

4. КЧУ, засновані на володінні знаннями і досвідом:

- професійна перевага, визнаний талант (чинник має величезне значення у сфері професійних послуг);

- володіння секретами виробництва;

- уміння створювати оригінальний і привабливий дизайн товарів;

- наявність досвіду в певній технології;

- використання розумної, захоплюючої реклами;

- уміння швидко розробляти і просувати нову продукцію.

5. КЧУ, пов'язані з організацією і управлінням:

- наявність ефективних і надійних інформаційних систем;

- здатність керівництва швидко реагувати на зміну ринкових умов;

- досвідчена в цій сфері діяльності і добре збалансована управлінська команда.

6. Можливо виділення і інших КЧУ, наприклад:

- наявність доброї репутації у споживачів;

- доступ до фінансового капіталу;

- визнання фірми, як безумовного лідера галузі та ін.

В табл. 4.1 надані КЧУ деяких галузей.

Оцінка перспектив розвитку галузей будівельного комплексу

Цей етап є завершальним в аналізі галузі. Його завдання - узагальнити результати, отримані на попередніх етапах, і виробити інтегровану картину перспектив розвитку галузі, як короткострокових, так і довготривалих.

Серед безлічі можливих оцінок перспектив розвитку галузі особлива увага має бути приділена наступним показникам.

Таблиця 4.1

КЧУ деяких галузей

Галузь	Чинники успіху
Будівельна	Якість робіт та товарів, інновації, фінансові ресурси, наявність виробничого досвіду.
Нафтогазова	Місцезнаходження сировини, комунікації.
Фармацевтична	Фінансові ресурси, научно-дослідницька діяльність, інновації.

1. Потенціал росту галузі.

2. Чи мають переважаючі рушійні сили галузі сприятливий або несприятливий характер для усієї галузі і окремих стратегічних груп?

3. Можливість входу або виходу великих фірм і витікаючі звідси наслідки.

4. Стабільність попиту на продукцію галузі і чинники, коливання, що обумовлюють його, в короткостроковій і довгостроковій перспективі (наприклад, сезонність, фаза життєвого циклу галузі, наявність товарів-замінників.

5. Які тенденції зміни сил конкуренції?

6. Серйозність і складність проблем, з якими стикається галузь в цілому.

7. Міра невизначеності майбутнього галузі і пов'язана з цим оцінка ризику інвестицій.

8. Чи перевершує прогнозний рівень середньої рентабельності в галузі аналогічний показник по народному господарству або ні.

Загальний висновок відносно перспектив розвитку галузі в цілому може бути більш менш привабливим. У конкретного підприємства можуть існувати свої додаткові критерії привабливості галузі. Навіть якщо ситуація в галузі однозначно погіршується, в окремих випадках це може піти на користь якимсь підприємствам, допомогти їм здійснювати свої стратегії. Наприклад, це може сприяти зміцненню позицій лідера галузі. Сильні підприємства можуть використовувати нестійкість слабких конкурентів у свою користь. Підприємство може бути ізольоване або підготувати досить сильний захист відносно чинників, які роблять галузь в цілому непривабливою. Крім того, може скластися ситуація, коли продовження роботи в цій галузі важливе з точки зору досягнення успіху в інших галузях, де у підприємства є інтереси.