Висновки по темі сп-р-1

В процесі аналізу зовнішнього середовища треба виділяти СЗГ і СГЦ. Після вибору СЗГ підприємство повинне розробити відповідну номенклатуру виробів, перелік послуг. В такій роботі життєво важливим є облік ЖЦПТ. Для установлення висновків про наявним у фірми СЗГ звичайно, у найпростіших випадках, використовують матрицю БКГ, що пропонує типовий набір рішень про подальшу діяльність фірми у відповідних СЗГ. Для оцінки перспектив СЗГ роблять розрахунок показника привабливості кожної потенційної або наявної в підприємства СЗГ.

Контрольні питання по темі сп-р-1

1.Чому виникла необхідність виділяти СЗГ і СГЦ?

2.Які варіанти розподілу ролей між підрозділами підприємства можуть бути названі?

3.Що характеризує ЖЦПТ?

4.Який порядок виділення СЗГ?

5.Навіщо менеджеру-економісту необхідно знати сутність матриці БКГ?

6.Як оцінюється показник привабливості СЗГ?

Тема СП-Р-2. Альтернативність у стратегічному виборі напрямків діяльності організації

План

11.1. Управлінські рішення в процесі стратегічного й тактичного планування.

11.2. Розробка управлінських рішень в умовах невизначеності й ризику.

11.3. Контроль реалізації управлінських рішень.

11.1. Управлінські рішення в процесі стратегічного

і тактичного планування

Реалізація управлінських функцій організації здійснюється в значній мірі з використанням стратегічного й тактичного планування, спеціально розроблювальних програм і проектів і ходу, що чітко відслідковується, їхнього виконання.

Стратегічному плануванню передує визначення цілей і задач, що коштують перед організацією. Воно - основа розробки управлінських рішень. Такі управлінські функції як організація, мотивація, контроль можуть бути повною мірою реалізовані лише після того, як вироблений чіткий стратегічний план.

Стратегічне планування лежить в основі цілеспрямованої діяльності організації. При стратегічному плануванні вирішуються, зокрема, організаційні проблеми стратегічного прогнозування, розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішній координації дій.

Без наявності надійних прогнозів розробка ефективних управлінських рішень утруднена і нагадує дії людини, що рухається «наосліп».

Ресурси, якими розташовує організація, досить різноманітні. До їхнього числа відносяться і сировина, і матеріали, і енергетичні ресурси, і технології, і персонал, і інформація, що використовується при підготовці управлінських рішень.

Однієї з основних особливостей ресурсів різної природи, якими розташовує організація, є, як правило, їхня обмеженість. Тому від того, наскільки раціонально ресурси розподілені, багато в чому залежить ступінь досягнення цілей, що коштують перед організацією.

Однієї з основних задач при стратегічному плануванні є адаптація організації до зовнішнього середовища. Вона полягає й у безперервному удосконалюванні технологій, що забезпечують стійкий збут продукції, і в контактах із суспільними й державними установами, і в проведенні ефективної рекламної компанії і т.д.

Необхідною умовою успішних дій по адаптації організації до зовнішнього середовища є чітке знання ситуації, її можливостей і небезпек, що у ній таяться.

Однак реалізація цілей організацією неможлива без ефективної внутрішньої координації, без концентрації ресурсів і зусиль на найбільш важливих ділянках, без прийняття рішень, що забезпечують рішення виробничих і інших задач.

Для ефективної внутрішньої координації діяльності організації необхідно чітко представляти ситуацію усередині організації, її слабкі і сильні сторони, основні механізми й активні сили, що діють усередині організації.

Мети організації реалізуються в зовнішнім середовищі. При аналізі стану зовнішнього середовища й очікуваної динаміки змін звичайно, розглядаються економічні, технологічні, конкурентні, ринкові, соціальні, політичні, міжнародні фактори.

При аналізі зовнішнього середовища, насамперед, звертають увагу на зміни, що можуть уплинути на стратегію діяльності організації, а також на серйозну небезпеку для діяльності організації, а, з іншого боку, відкривати додаткові можливості для неї.

При цьому може за допомогою спеціальних коефіцієнтів визначатися порівняльна значимість факторів.

Стратегічне планування має сенс тільки тоді, коли воно реалізується при керуванні організацією, погоджує зі своїми стратегічними планами і виділяє необхідне для їхньої реалізації ресурсне забезпечення.

Одного лише визначення цілей недостатньо для їхнього досягнення. Організацією повинна бути розроблена чітка програма дій і налагоджений процес реалізації стратегічного плану.

На базі стратегічних планів розробляються короткострокові плани організації - її тактика.

Якщо стратегія організації відбиває її довгострокові цілі, то тактика відбиває короткострокові цілі, погоджені з її довгостроковими цілями.

Тактика, як правило, розробляється середньою ланкою керівництва організації у розвиток стратегії і на більш короткі терміни.

Процес формування тактичних планів організації припускає, як правило, процедуру їхнього узгодження між керівництвом організації і менеджерами середньої управлінської ланки.

Нерідко на стадії узгодження тактичних планів, що може зажадати декількох ітерацій, предметом обговорення стають обсяги виробленої продукції, ресурси, необхідні для її виробництва, розподіл повноважень при їхній реалізації, альтернативні варіанти досягнення запланованих результатів діяльності.

Нерідко на різних фірмах у процесі узгодження тактичних планів можна спостерігати наявність протилежних інтересів їхнього керівництва і менеджерів середнього управлінського ешелону.

Останні, як правило, прагнуть занизити свої можливості в частині обсягів продукції і завищити обсяги необхідних для її виробництва ресурсів.

Тому керівництво організації повинне мати достовірну інформацію про щирі можливості й потреби основних виробництв керованого їм підприємства.

Це дозволить приймати реальні плани і, часом, вивільняти додаткові ресурси, забезпечуючи можливість виробництва додаткових обсягів продукції або рішення більш широкого кола проблем, що коштують перед підприємством.

Перевірка результатів стратегічного планування нерідко буває утруднена, оскільки для їхньої реалізації потрібні більш значні інтервали часу.

У той же час результати реалізації тактичних планів можуть з'являтися досить швидко. А це означає, що вони можуть бути оперативно оцінені і за результатами оцінки можуть бути внесені відповідні корективи в дії і подальші плани організації.

При стратегічному плануванні широке застосування знаходять методи програмно-цільового планування.

У програмно-цільовому плануванні активно використовується метод дерев мети.

Крім стратегічних і тактичних планів при управлінні організацією повинна бути визначена її політика - загальне керівництво для дій і рішень, спрямованих на досягнення цілей.

Політика організації визначається вищою ланкою керівництва на тривалий період часу. Вона містить основні способи і механізми досягнення цілей, установлює політикові в області технологічного розвитку й маркетингу, вимоги до персоналу, охороняє від прийняття короткозорих рішень.

Якщо ситуація прийняття рішень повторюється, то крім визначення політики організації, нерідко розробляються спеціальні процедури і правила, що пропонують для кожної типової ситуації склад і порядок дій, які необхідно почати.

Якщо правило містить розпорядження щодо окремої дії, то процедура містить розпорядження щодо послідовності взаємозалежних дій.

Використання процедур і правил дозволяє установити найбільше ефективні дії в повторюваних ситуаціях.

Стратегічне планування є однієї з основних складове стратегічне керування.

У залежності від управлінських традицій організації використовуються різні технології стратегічного планування.

Найбільш розповсюдженими на сьогоднішній день є технології, які можна назвати дослідницьким плануванням і нормативним плануванням.

В основі дослідницького планування - планування від сьогоднішнього дня, від наявних сьогодні можливостей і тенденцій зміни зовнішнього й внутрішнього середовища організації з виходом на ті показники, що сьогодні вважаються досяжними.

В основі нормативного планування - планування від цілей і задач організації, визначення показників, яких організація прагне досягти, використовуючи можливості, якими організація розташовує сьогодні і, згідно з прогнозом, буде розташовувати завтра.

Прикладом широко використовуваних технологій як стратегічного, так і тактичного планування є згадуване вище програмно-цільове планування.

Після того, як прийняте рішення про розробку цільової програми, попередньо визначається її склад, основні напрямки планованої діяльності й підпрограми.

При наступній розробці програми можливі коректування й уточнення. Але для початку процесу планування як вихідний матеріал може бути обраний попередній ескіз майбутньої програми.

Після цього формулюються мети й задачі основних і підпрограм, що забезпечують. Потім послідовно по ієрархічних рівнях формується дерево цілей. Як показує досвід, надмірне дроблення програми - занадто велике число рівнів при організації процесу реалізації програми іноді робить програму занадто громіздкої, утрудняє керування реалізацією програми.

Так ефективним виявляється, наприклад, побудова програми по чотирьохрівневому принципі: програма в цілому (генеральні цілі) - підпрограми - блоки заходів - окремі заходи.

Кожен захід повинний відповідати цілям більш високого ієрархічного рівня і бути «матеріалізуємим». Для кожного заходу - нижнього рівня дерева цілей повинні бути визначені необхідні витрати й очікуваний ефект.

Одним з основних методів, використовуваних при розробці цільових програм, є метод експертних оцінок, що дозволяє забезпечити найбільшу обґрунтованість і рєалізуємість формованих цільових програм.

Необхідним інструментарієм при розробці і керуванні реалізацією цільових програм є метод сіткового планування, що дозволяє враховувати тимчасову і технологічну послідовність виконання запланованих робіт, забезпечення робіт необхідними ресурсами й виконавцями, можливість здійснення контролю, у т.ч. контролю, що випереджає, ходячи їхньої реалізації.