Во время «мозгового штурма»:

1. Посадите участников рядом, материалы по проблеме должны быть перед ними. Например, рассадите людей полукругом вокруг доски.

2. Выясните основополагающие правила, включая отсутствие критики. Любые идеи приветствуются, не фиксировать процесс, не обращать внимания на то, кто какую идею выдвинул.

3. «Мозговой штурм». Выдвигайте большой перечень идей, подходя к вопросу со всех возможных сторон.

4. Записывайте идеи так, чтобы всем было видно. Это создает у группы ощущение коллективного достижения, усиливает правило отсутствия критики, снижает тенденцию к повторению.

После «мозгового штурма»:

1. Выделите самые много обещающие идеи. Ослабьте антикритическое правило для того, чтобы отделить самые многообещающие идеи. Но это еще не стадия решения.

2. Придумайте пути улучшения перспективных идей. Задача состоит в том, чтобы сделать эту идею как можно более привлекательной. Предварите критику следующими словами: «Что мне больше всего нравится в этой идее, это…», «Не станет ли она лучше, если?..»

3. Определите время оценки идей и принятия решения. Составьте список выбранных и усовершенствованных идей и определите время для решения.

Сравнение методов выбора и утверждения решений:

1. Консенсус:

• Самый демократичный способ

• Если разногласия носят принципиальный характер, то компромиссное решение может оказаться наихудшим – им все будут недовольны.

• Если по главным позициям есть согласие – то разногласия в деталях его «не испортят»

2. Голосование:

• Следует помнить о «правах меньшинства» - они будут вынуждены исполнять решения, с которыми не согласны.

• Разделение на голосовавших «за» и «против» может стать основой «раскола» команды.

• В ситуации неопределенности и повышенного риска голосование обычно не рекомендуют.

3. Единоличное решение иерархического лидера:

• В случае неудачи приводит к сплочению команды на основе отрицания лидера

• В случае удачи – может привести к иерархизации управления, а в качестве крайнего проявления – к утрате такой единицы, как управленческая команда.

• Принимается позитивно, если руководитель в ситуации неопределенности и риска открыто берет на себя ответственность, объясняя, почему он это сделал.

После принятия решения:

А) фиксация сомнений и\или оценка рисков – настоятельное предложение участникам поделиться сомнениями, которые остались (появились) после принятого решения. Все, что получилось – это описание зон и параметров риска решения, с которыми можно работать.

Б) заключительный контрактинг – процедура подведения итогов. Содержит следующие пункты:

• Что должно быть на выходе – результат

• Кто будет это делать – исполнители

• Когда это должно быть сделано – сроки

• Где это будет происходить – место проведения (иногда нужно указывать отдельно)

• Кто несет ответственность за выполнение

• Каким образом будет контролироваться исполнение – механизмы контроля

• Что потребуется для выполнения решения – необходимые ресурсы

После совещания:

1. Возвращайтесь - хотя бы время от времени - к ходу и результатам состоявшегося совещания, например, путём опроса участников:

• были ли достаточно ясными тема и цель совещания?

• получил ли каждый из участников повестку дня и другие материалы совещания своевременно?

• началось ли заседание вовремя?

• соблюдались ли повестка дня и регламент?

• была ли достигнута цель совещания?

• были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки?

• сколько времени было использовано неэффективно?

2. Составьте чёткий итоговый протокол - (по возможности, через 24 часа, максимум - через 48 часов после завершения совещания.

3. Краткий протокол с важнейшими данными и результатами должен быть уже в конце совещания роздан участникам. Иногда после этого полный протокол становится ненужным.

4. Контролируйте, выполняются ли принятые решения теми, кого они касаются.

5. Невыполненные задачи и нерешённые проблемы должны стать первым пунктом повестки дня следующего совещания.