- •Введение
- •Цели дисциплины
- •Реактивность или проактивность?
- •Личность – характер – темперамент
- •Раздел 1. Индивидуальные особенности.
- •Тема 1. Типология майерс-бриггс (mbti)
- •Характеристики четырех «темпераментов»
- •Тема 2. Мотивация
- •Основные теории мотивации Теория удовлетворенности: Фредерик у. Тейлор
- •Гуманистический подход: Абрахам Маслоу
- •Пирамида потребностей Маслоу
- •Несоответствие системы вознаграждения ожидаемому
- •Раздел 2. Межличностные коммуникации.
- •Тема 1. Базовые техники деловой коммуникации. Причины плохой коммуникации:
- •Барьеры восприятия в коммуникациях:
- •Ведение переговоров.
- •Установление контакта
- •Транзактный анализ Эрика Берна
- •Взаимодействие между людьми (по э. Берну)
- •Диагностика ситуации
- •Типы вопросов.
- •Открытые вопросы целесообразны:
- •Приемы активного слушания:
- •Резюмирование.
- •Отражение эмоций.
- •Представление своего предложения
- •Польза для партнера.
- •Используйте только известные вашему собеседнику специальные термины, иностранные слова и сокращения.
- •Используйте сравнения и примеры, чтобы сделать свои доводы более наглядными.
- •Используйте обороты речи, обладающие силой внушения
- •Применяйте визуальные вспомогательные средства.
- •От настоящего к желаемому.
- •Доводы должны соответствовать действительности
- •"Метод сэндвича":
- •Насколько возможно, привлекайте своего собеседника к разработке решения.
- •Побуждайте собеседника высказывать свое мнение.
- •Обсуждение условий. Работа с возражениями. Другие предлагают более
- •Моя задача –
- •Переспросите, что имеется в виду
- •Согласитесь с ходом мысли клиента (с тем, с чем вы можете согласиться)
- •Да, действительно, некоторые придерживаются подобной точки зрения…
- •Приведите свои доводы
- •Обратная связь
- •Тема 2. Конфликты
- •Типы конфликтов
- •Основные причины конфликтов в организациях.
- •Рекомендации по преодолению конфликтных ситуаций
- •Стили поведения в конфликте
- •Признаки и предпосылки поведения
- •При каких условиях целесообразно использовать
- •Возможные неблагоприятные последствия
- •Признаки и предпосылки поведения
- •Склонность «не видеть» проблему При каких условиях целесообразно использовать
- •Возможные неблагоприятные последствия
- •Признаки и предпосылки поведения
- •При каких условиях целесообразно использовать
- •Возможные неблагоприятные последствия
- •Признаки и предпосылки поведения
- •При каких условиях целесообразно использовать
- •Возможные неблагоприятные последствия
- •Признаки и предпосылки поведения
- •При каких условиях целесообразно использовать
- •Стратегия поведения в конфликте – тест
- •А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
- •Тема 3. Проведение презентации (публичного выступления)
- •Структура презентации – bomber-b
- •Подготовка наглядных материалов.
- •Самоподготовка – одежда, внутренний настрой
- •Как справиться с волнением
- •Выступление – взаимодействие с аудиторией.
- •Раздел 3. Групповое взаимодействие
- •Потенциал групповой работы
- •Групповой контроль. Влияние группы на поведение индивида
- •Влияние меньшинства на большинство
- •Групповое мышление
- •Групповое решение задач
- •Групповая поляризация
- •Групповая сплоченность
- •Условия работы эффективной группы.
- •Основные принципы создания эффективной команды
- •Основные стадии формирования групп
- •Третья стадия: Нормирование, интеграция (Norming).
- •Пятая стадия: Расформирование
- •Групповые роли
- •Тест «групповые роли»
- •1. Что, по моему мнению, я могу привнести в групповую работу:
- •2. У меня есть недостатки в групповой работе, возможно, это то, что:
- •3. Когда я включен в работу с другими:
- •4. В групповой работе для меня характерно, что:
- •5. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:
- •6. Если я неожиданно получил трудное задание, которое надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми:
- •7. Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе:
- •III. - Генератор идей
- •VII. - Исследователь ресурсов
- •VIII. - Завершитель
- •Лидерство и руководство
- •Модель ситуационного управления (стили руководства)
- •Проведение совещаний
- •4 Этапа управленческой мысли:
- •Планирование совещаний
- •Соперничество Обмен мнениями и позициями, часто вызывает оборонительное отношение
- •Неформальное расположение
- •Во время «мозгового штурма»:
- •Раздел 4. Самоменеджмент
- •Стресс и управление стрессом
- •Управление временем Матрица Эйзенхауэра (работа с приоритетами)
Резюмирование.
Суммирование смысла сказанного собеседником, своими или его словами. При этом на конце фразы мы ставим интонацией «вопросительный знак», что побуждает партнера развивать мысль в заданном направлении. Рекомендуется для направления беседы, сокращения объема ненужных подробностей, демонстрации понимания собеседника, готовности к продолжению контакта.
Отражение эмоций.
Иногда для построения контакта с клиентом важно отразить те переживания, которые мы уловили в его поведении – в выражении лица, жестах, интонации. Фразу, отражающую эмоцию, лучше начинать с местоимения «Вы», добавляя к нему то слово, которое наиболее точно отражает состояние клиента.
Представление своего предложения
Часто люди, ведущие переговоры, считают, что именно здесь лежат основные навыки коммуникатора – «главное – найти правильные и убедительные аргументы, и все будет хорошо. Не сработали одни – найдем другие, и хорошо, чтобы их было побольше». Однако этот этап строится на знании того, что именно интересует собеседника, т.е. на этапе диагностики ситуации. Именно поэтому идеальный способ представления своего предложения – вначале максимально определиться с потребностями и мотивами принятия решения собеседника, а потом привести один-два аргумента, но зато попадающих в самую точку. Хороший переговорщик, вопреки происхождению русского слова («пере-говорить») – тот, кто говорит немного (не более 30-40% от общего времени), но именно то, что нужно.
Основные правила аргументации
Лучше один подходящий аргумент, чем десять правильных.
У вас мало шансов на успех, если вы объясняете собеседнику то, что ему вовсе не интересно. Не менее малы ваши шансы на успех, если вы, испытывая недостаток в нужных сведениях о клиенте, стараетесь затронуть все возможные мотивы (метод "из пушки по воробьям"). Таким образом вы распыляете свои силы и даете собеседнику возможность выбрать те аргументы, которые не имеют для него никакого значения.
Польза для партнера.
Не перечисляйте клиенту свойства продукта, лучше превратите их в особые преимущества для него. Ответьте за него на вопрос: «А что мне это даст?»
Используйте только известные вашему собеседнику специальные термины, иностранные слова и сокращения.
Если вы не совсем уверены в том, что употребляемые вами термины или сокращения понятны вашему партнеру, но все же не можете без них обойтись, тогда, прежде чем упоминать их, объясните доступными словами их значение. То же самое следует сделать и в том случае, если вы не уверены в том, что вы и ваш партнер одинаково понимаете какой-то термин (т.е. возможны разные его толкования). Например: что такое качество для вас и для вашего собеседника?
Используйте сравнения и примеры, чтобы сделать свои доводы более наглядными.
Таким образом вы добиваетесь того, что ваши объяснения становятся понятными, вы можете дать новую информацию или растолковать понятия при помощи известного. Старайтесь приводить примеры применительно к ситуации партнера, благодаря этому вы можете воздействовать на него индивидуально.