- •Введение
- •Цели дисциплины
- •Реактивность или проактивность?
- •Личность – характер – темперамент
- •Раздел 1. Индивидуальные особенности.
- •Тема 1. Типология майерс-бриггс (mbti)
- •Характеристики четырех «темпераментов»
- •Тема 2. Мотивация
- •Основные теории мотивации Теория удовлетворенности: Фредерик у. Тейлор
- •Гуманистический подход: Абрахам Маслоу
- •Пирамида потребностей Маслоу
- •Несоответствие системы вознаграждения ожидаемому
- •Раздел 2. Межличностные коммуникации.
- •Тема 1. Базовые техники деловой коммуникации. Причины плохой коммуникации:
- •Барьеры восприятия в коммуникациях:
- •Ведение переговоров.
- •Установление контакта
- •Транзактный анализ Эрика Берна
- •Взаимодействие между людьми (по э. Берну)
- •Диагностика ситуации
- •Типы вопросов.
- •Открытые вопросы целесообразны:
- •Приемы активного слушания:
- •Резюмирование.
- •Отражение эмоций.
- •Представление своего предложения
- •Польза для партнера.
- •Используйте только известные вашему собеседнику специальные термины, иностранные слова и сокращения.
- •Используйте сравнения и примеры, чтобы сделать свои доводы более наглядными.
- •Используйте обороты речи, обладающие силой внушения
- •Применяйте визуальные вспомогательные средства.
- •От настоящего к желаемому.
- •Доводы должны соответствовать действительности
- •"Метод сэндвича":
- •Насколько возможно, привлекайте своего собеседника к разработке решения.
- •Побуждайте собеседника высказывать свое мнение.
- •Обсуждение условий. Работа с возражениями. Другие предлагают более
- •Моя задача –
- •Переспросите, что имеется в виду
- •Согласитесь с ходом мысли клиента (с тем, с чем вы можете согласиться)
- •Да, действительно, некоторые придерживаются подобной точки зрения…
- •Приведите свои доводы
- •Обратная связь
- •Тема 2. Конфликты
- •Типы конфликтов
- •Основные причины конфликтов в организациях.
- •Рекомендации по преодолению конфликтных ситуаций
- •Стили поведения в конфликте
- •Признаки и предпосылки поведения
- •При каких условиях целесообразно использовать
- •Возможные неблагоприятные последствия
- •Признаки и предпосылки поведения
- •Склонность «не видеть» проблему При каких условиях целесообразно использовать
- •Возможные неблагоприятные последствия
- •Признаки и предпосылки поведения
- •При каких условиях целесообразно использовать
- •Возможные неблагоприятные последствия
- •Признаки и предпосылки поведения
- •При каких условиях целесообразно использовать
- •Возможные неблагоприятные последствия
- •Признаки и предпосылки поведения
- •При каких условиях целесообразно использовать
- •Стратегия поведения в конфликте – тест
- •А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
- •Тема 3. Проведение презентации (публичного выступления)
- •Структура презентации – bomber-b
- •Подготовка наглядных материалов.
- •Самоподготовка – одежда, внутренний настрой
- •Как справиться с волнением
- •Выступление – взаимодействие с аудиторией.
- •Раздел 3. Групповое взаимодействие
- •Потенциал групповой работы
- •Групповой контроль. Влияние группы на поведение индивида
- •Влияние меньшинства на большинство
- •Групповое мышление
- •Групповое решение задач
- •Групповая поляризация
- •Групповая сплоченность
- •Условия работы эффективной группы.
- •Основные принципы создания эффективной команды
- •Основные стадии формирования групп
- •Третья стадия: Нормирование, интеграция (Norming).
- •Пятая стадия: Расформирование
- •Групповые роли
- •Тест «групповые роли»
- •1. Что, по моему мнению, я могу привнести в групповую работу:
- •2. У меня есть недостатки в групповой работе, возможно, это то, что:
- •3. Когда я включен в работу с другими:
- •4. В групповой работе для меня характерно, что:
- •5. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:
- •6. Если я неожиданно получил трудное задание, которое надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми:
- •7. Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе:
- •III. - Генератор идей
- •VII. - Исследователь ресурсов
- •VIII. - Завершитель
- •Лидерство и руководство
- •Модель ситуационного управления (стили руководства)
- •Проведение совещаний
- •4 Этапа управленческой мысли:
- •Планирование совещаний
- •Соперничество Обмен мнениями и позициями, часто вызывает оборонительное отношение
- •Неформальное расположение
- •Во время «мозгового штурма»:
- •Раздел 4. Самоменеджмент
- •Стресс и управление стрессом
- •Управление временем Матрица Эйзенхауэра (работа с приоритетами)
Планирование совещаний
Максимально продуктивное время проведения совещаний: 1,5 часа.
Если за это время группа не пришла ни к какому решению, следует либо перенести совещание, либо отложить решение вопроса, либо придумать другие варианты решения.
Участники совещания:
Если возможно, ограничьте состав участников теми, кого непосредственно касается рассматриваемый вопрос. Пригласите тех людей, которые смогут дать или получить полезную информацию. Тщательно отобранные таким образом участники будут лучше мотивированы.
Время проведения совещания:
Выберите подходящие время и место для проведения совещания.
Рациональное время проведения плановых совещаний:
проблемных - в середине недели,
инструктивных и оперативных - в конце недели или в понедельник.
Большинство совещаний целесообразно проводить во второй половине дня (по теории биоритмов, у человека 2 пика работоспособности: между 9 - 12 часами и между 16-18 часами).
Длительность проблемных совещаний не должна превышать полутора - двух часов, длительность информативных и оперативных - 20-30 мин.
Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности - 40-45 мин. Затем - утомление на 30-40 мин. Далее работоспособность восстанавливается - период отрицательной активности (нервозность, недоверчивость, экстремизм).
Если совещание продолжается без перерыва более 2 часов, то 90% участников согласны на любое решение.
Повестка совещания:
Планирование и разработка повестки совещания - существенный шаг на пути к его успеху.
Прежде всего, прочитайте стенограмму или отчет о предыдущем аналогичном совещании, чтобы проверить выполнены ли поставленные на нем задачи.
При разработке повестки очередного совещания подготовьте перечень актуальных целей и задач с четкой их формулировкой. Выберите из списка пункты, которые отвечают критериям актуальности (соответствия текущей ситуации и составу участников) и вероятности успеха. При выборе стоит также руководствоваться ожидаемой реакцией участников. Поставьте на первые места те пункты повестки дня, которые являются более важными. Определите, какое время вы отведете для обсуждения каждого пункта повестки дня, кто будет отвечать за представление каждого пункта и какая процедура работы с ними будет использована.
Повестка дня рассылается в письменном виде. В ней:
оговариваются место и время проведения совещания (указывается время начала и окончания);
называются фамилии докладчиков, содокладчиков и ответственных за вопросы;
указывается время, отведенное на вопросы;
указываются источники информации по каждому вопросу.
Регламент
Ограничения по времени, вводимые во время совещания:
на продолжительность выступлений;
на вопросы;
на рассмотрение каждого из пунктов повестки дня;
на совещание в целом.
Влияние пространственного расположения участников на ход совещания:
Соперничество Обмен мнениями и позициями, часто вызывает оборонительное отношение
СОТРУДНИЧЕСТВО
Совместное
решение проблемы
Щадящий
режим контакта глаз, нет территориального
разделения.
Возрастают
шансы на успех.