- •Введение
- •Цели дисциплины
- •Реактивность или проактивность?
- •Личность – характер – темперамент
- •Раздел 1. Индивидуальные особенности.
- •Тема 1. Типология майерс-бриггс (mbti)
- •Характеристики четырех «темпераментов»
- •Тема 2. Мотивация
- •Основные теории мотивации Теория удовлетворенности: Фредерик у. Тейлор
- •Гуманистический подход: Абрахам Маслоу
- •Пирамида потребностей Маслоу
- •Несоответствие системы вознаграждения ожидаемому
- •Раздел 2. Межличностные коммуникации.
- •Тема 1. Базовые техники деловой коммуникации. Причины плохой коммуникации:
- •Барьеры восприятия в коммуникациях:
- •Ведение переговоров.
- •Установление контакта
- •Транзактный анализ Эрика Берна
- •Взаимодействие между людьми (по э. Берну)
- •Диагностика ситуации
- •Типы вопросов.
- •Открытые вопросы целесообразны:
- •Приемы активного слушания:
- •Резюмирование.
- •Отражение эмоций.
- •Представление своего предложения
- •Польза для партнера.
- •Используйте только известные вашему собеседнику специальные термины, иностранные слова и сокращения.
- •Используйте сравнения и примеры, чтобы сделать свои доводы более наглядными.
- •Используйте обороты речи, обладающие силой внушения
- •Применяйте визуальные вспомогательные средства.
- •От настоящего к желаемому.
- •Доводы должны соответствовать действительности
- •"Метод сэндвича":
- •Насколько возможно, привлекайте своего собеседника к разработке решения.
- •Побуждайте собеседника высказывать свое мнение.
- •Обсуждение условий. Работа с возражениями. Другие предлагают более
- •Моя задача –
- •Переспросите, что имеется в виду
- •Согласитесь с ходом мысли клиента (с тем, с чем вы можете согласиться)
- •Да, действительно, некоторые придерживаются подобной точки зрения…
- •Приведите свои доводы
- •Обратная связь
- •Тема 2. Конфликты
- •Типы конфликтов
- •Основные причины конфликтов в организациях.
- •Рекомендации по преодолению конфликтных ситуаций
- •Стили поведения в конфликте
- •Признаки и предпосылки поведения
- •При каких условиях целесообразно использовать
- •Возможные неблагоприятные последствия
- •Признаки и предпосылки поведения
- •Склонность «не видеть» проблему При каких условиях целесообразно использовать
- •Возможные неблагоприятные последствия
- •Признаки и предпосылки поведения
- •При каких условиях целесообразно использовать
- •Возможные неблагоприятные последствия
- •Признаки и предпосылки поведения
- •При каких условиях целесообразно использовать
- •Возможные неблагоприятные последствия
- •Признаки и предпосылки поведения
- •При каких условиях целесообразно использовать
- •Стратегия поведения в конфликте – тест
- •А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
- •Тема 3. Проведение презентации (публичного выступления)
- •Структура презентации – bomber-b
- •Подготовка наглядных материалов.
- •Самоподготовка – одежда, внутренний настрой
- •Как справиться с волнением
- •Выступление – взаимодействие с аудиторией.
- •Раздел 3. Групповое взаимодействие
- •Потенциал групповой работы
- •Групповой контроль. Влияние группы на поведение индивида
- •Влияние меньшинства на большинство
- •Групповое мышление
- •Групповое решение задач
- •Групповая поляризация
- •Групповая сплоченность
- •Условия работы эффективной группы.
- •Основные принципы создания эффективной команды
- •Основные стадии формирования групп
- •Третья стадия: Нормирование, интеграция (Norming).
- •Пятая стадия: Расформирование
- •Групповые роли
- •Тест «групповые роли»
- •1. Что, по моему мнению, я могу привнести в групповую работу:
- •2. У меня есть недостатки в групповой работе, возможно, это то, что:
- •3. Когда я включен в работу с другими:
- •4. В групповой работе для меня характерно, что:
- •5. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:
- •6. Если я неожиданно получил трудное задание, которое надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми:
- •7. Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе:
- •III. - Генератор идей
- •VII. - Исследователь ресурсов
- •VIII. - Завершитель
- •Лидерство и руководство
- •Модель ситуационного управления (стили руководства)
- •Проведение совещаний
- •4 Этапа управленческой мысли:
- •Планирование совещаний
- •Соперничество Обмен мнениями и позициями, часто вызывает оборонительное отношение
- •Неформальное расположение
- •Во время «мозгового штурма»:
- •Раздел 4. Самоменеджмент
- •Стресс и управление стрессом
- •Управление временем Матрица Эйзенхауэра (работа с приоритетами)
Условия работы эффективной группы.
Поддерживающее окружение. Для создания и поддержания эффективной работы команд необходима поддерживающая внешняя среда. Это означает, что менеджмент организации оказывает различную помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделяет необходимое для совместной работы время и демонстрирует веру в способности членов групп.
Командное вознаграждение. Один из основных стимулов командной работы – материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Руководству нужно с одной стороны поощрять и вознаграждать инициативу каждого сотрудника, а с другой - стимулировать увеличение его вклада в успех команды.
Способные, квалифицированные сотрудники. Эффективная работа коллектива должна сводить воедино умения всех сотрудников. При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладают коллективы с высоким уровнем индивидуальных способностей. Способности могут не зависеть от образования, квалификации и опыта. М. Вудкок и Д. Фрэнсис определяют развитых сотрудников по таким признакам:
Энергичен;
Умеет совладать со своими эмоциями;
Готов открыто излагать свое мнение;
Может изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы.
Четкое осознание выполняемых ролей. Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Но командная работа предполагает еще и то, что каждый из них четко осознает роли всех членов группы, и в команде имеется распределение функций. Только в этом случае они имеют возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху.
Наличие ясной и мотивирующей цели. Одна из основных задач управления состоит в том, чтобы удерживать членов команды на «маршруте», ведущем к достижению общей цели. Перед каждой командой должна стоять сверхзадача, или высшая цель деятельности, стремление к которой объединяет усилия сотрудников. Эта цель должна четко осознаваться всеми членами группы, она должна также быть для них привлекательной, мотивирующей, т.е. участники команды должны хотеть ее достигнуть.
Нормы и стандарты группы. Коллективные цели, как правило, предполагают получение высоких результатов, а последние требуют соответствующих норм и стандартов, которые показывают, какое поведение ожидается от членов коллектива. Только при соблюдении этих норм отдельная личность может рассчитывать на поддержку и признание других, а также на соответствующее стимулирование своего вклада в общее дело. При этом в группе развита самодисциплина, позволяющая оптимально использовать время и ресурсы. Однако следует предостеречь и от построения излишне жесткой нормативной системы, которая, по данным исследований, может привести к нарушениям деятельности группы в нестабильных и нестандартных условиях, т.е. там, где от группы требуется максимальная гибкость.
Совершенствование методов работы. В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать. Для хорошего коллектива характерно постоянное пребывание в состоянии поиска новых знаний, идей, перспективных методов работы. Поиск становится в таком коллективе внутренней потребностью людей, стимулируя развитие индивидуальных творческих способностей каждого работника. Эффективность управления зависит от того, насколько руководитель сумеет создать и поддерживать в коллективе творческую атмосферу. Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны любому коллективу. Особого внимания заслуживают такие вопросы:
Каким образом принимаются решения;
Сбор и представление информации;
Взаимосвязи внутри и вне коллектива;.
Эффективность распоряжения ресурсами;
Процесс анализа решений;
Как оцениваются новые задачи;
Критерии измерения эффективности.
В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди научаются применять качественные критерии к своим заседаниям. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают признание и используются в коллективе. На заседаниях царит дух компетентности и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед и поддерживает высокий темп, но при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечивают разработку всех относящихся к делу вопросов.
Отношения внутри коллектива. Успех коллективу обеспечивает нормальный социально-психологический климат в нем. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, открытое обсуждение разногласий, нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей, что сулит большую эффективность работы. Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с весьма различными ценностными установками и жизненными планами. Коллективный подход дает возможность сотрудникам расцвести и поощряет быть личностью. Преданность сотрудников задачам коллектива — один из признаков положительного климата.
Еще один важный аспект коллективизма — это взаимная поддержка. В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее и увереннее; в другом — люди жалуются, что у них идет постоянная грызня. Высокая степень взаимной поддержки не исключает открытого противопоставления, при котором все важные вопросы ставятся перед коллективом и обсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится оборонительным — люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными.
В некоторых коллективах образуется некий заговор, когда люди и события не анализируются критически. Здесь тормозится свободный поток суждений и комментариев в пользу вежливому, но подавленному климату. Члены коллектива могут препятствовать открытости по нескольким причинам:
Вежливость: члены коллектива считают, что общественный этикет исключает конфронтацию;
Боязнь «потерять лицо: Людям кажется, что критика со стороны коллег может привести к падению их авторитета;
Нежелание «раскачивать лодку»: Сотрудники считают, что критика обнажает слабости и подрывает моральный климат;
Недостаток квалификации: Члены коллектива понимают преимущества тщательного анализа, но просто не чувствуют в себе умения конструктивно проводить его; им не хватает нужного умения анализировать и проводить личные сопоставления.
Полезно анализировать постфактум как конкретные проекты, так и повседневную работу. На таких разборах коллектив учится. Этот аспект коллективной работы мы называем «критика». Люди собираются вместе, чтобы обсудить сильные и слабые стороны проделанной работы, открыто высказывают свои личные суждения и принимают отрицательные оценки без озлобления.
Итак, каковы же основные факторы, влияющие на эффективность работы группы? Это следующие четыре типа факторов:
организационные — организационное строение группы, статус, размер и состав группы (квалификация сотрудников и распределение ролей) должны соответствовать выполняемой задаче;
среда, в которой функционирует группа - поддерживающее внешнее окружение, адекватное руководство, способы мотивации группы (командное вознаграждение), отношения с другими коллективами;
важность и характер задач, стоящих перед людьми (групповые цели), способность группы совершенствовать методы своей работы, порождать в процессе взаимодействия новые идеи. Для этого группе часто требуется определенная свобода организации собственной работы, позволяющая людям на деле трудиться более слаженно и заинтересованно,
состояние коммуникаций, наличие в группе нормальных межличностных связей и гармонии между формальными и неформальными отношениями (социально-психологический климат), нормы и стандарты, способствующие продуктивным взаимоотношениям.