Билет 29

1. Система маркетингового контроля предприятия сферы сксит

Исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга являются цели предприятия, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка сте­пени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля.

Контроль маркетинга — постоянная, систематическая и непред­взятая проверка и оценка положения и процессов в области марке­тинга, направленная на выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соот­ветствующую корректировку деятельности предприятия, другими словами — сравнение норм и реального положения.

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля (табл. 12.1), предназначенных для наблю­дения и оценки эффективности деятельности турфирмы, выявления всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Контроль результатов позволяет установить совпадения или не­соответствия запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономиче­ским (отношение потребителей) критериям.

Цель контроля ежегодных планов — убедиться в том, что ком­пания достигла своих целей по сбыту, прибыли и другим показате­лям, установленным в годовом плане. Главное в контроле ежегодных планов — управление по целям, в котором выделяют четыре этапа (рис. 12.1).

Система маркетингового контроля

Вид контроля	Цель контроля	Содержание
Контроль результатов
Контроль ежегодных планов	Проверить, были ли достигнуты запланиро­ванные результаты	Анализ сбыта; анализ доли рынка; сравнение затрат и продаж; финансовый анализ; анализ мнений потре­бителей
Контроль прибыльно­сти	Проверить, где тури­стическая компания получает и теряет деньги	Прибыльность по про­дуктам; прибыльность по тер­риториям; прибыльность по поку­пателям; прибыльность по сег­ментам рынка; прибыльность по кана­лам сбыта
Контроль эффективно­сти маркетинговых ме­роприятий	Оценить и повысить эффективность марке­тинговой деятельности	Эффективность торго­вого персонала; эффективность рекла­мы; эффективность стиму­лирования сбыта; эффективность распре­деления
Ревизия маркетинга
Стратегический кон­троль	Проверить, наилучшим ли образом компания использует маркетин­говые возможности	Маркетинговый аудит; пересмотр качества маркетинга; пересмотр этической и социальной ответст­венности компании

Данная модель контроля применима на всех уровнях организа­ции. Высшее руководство фирмы устанавливает показатели по при­были и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели конкретизируются в различных показателях. Контроль над выполнением плана осуществляется посредством ана­лиза следующих основных показателей:

1. Анализ сбыта. Анализ сбыта заключается в измерении факти­ческого объема продаж и его сравнении с плановыми показателями. Для этого применяются различные методы.

Анализ отклонений продаж позволяет определить влияние раз­личных факторов на разрыв между реальным и планировавшимся объемом продаж. В практике экономического анализа анализ влия­ния измеримых факторов на результат получил название факторного анализа.

В процессе анализа микропродаж рассматриваются отдельные товары, территории — все факторы, которые не позволили решить поставленную задачу.

2. Анализ доли рынка. Уровень продаж компании не дает инфор­мацию о том, насколько успешны ее действия в сравнении с конкурен­тами. Для этого необходимо проанализировать динамику доли рын­ка, принадлежащей компании. Для определения доли рынка исполь­зуются три способа:

• общая доля рынка — это продажи фирмы, отнесенные к суммар­ному объему продаж всех компаний на рассматриваемом рынке и умноженные на 100%;

• доля обслуживаемого рынка — это объем продаж компании, отне­сенный к совокупному объему продаж на обслуживаемом фир­мой рынке. Обслуживаемый рынок — все покупатели, которые способны и готовы приобрести предлагаемый фирмой товар. До­ля обслуживаемого рынка всегда больше, чем общая доля рынка компании;

• относительная доля рынка (ОДР) — это доля рынка компании, соотнесенная с долей рынка ее крупнейшего конкурента. Положительная динамика пока­зателя ОДР означает, что компания постепенно догоняет своего основного конкурента.

С помощью показателя доли рынка можно дать оценку уровню конкурентоспособности предприятия с точки зрения освоенного им рыночного потенциала (табл. 12.2).

Оценка конкурентоспособности предприятия по показателю доли рынка

Оценка рыночной доли	Критерии оценки
Высокая рыночная доля	Доля предприятия находится на уровне или превышает рыночную долю двух-трех крупнейших конкурентов
Средняя рыночная доля	Доля предприятия равна средней доле ве­дущих конкурентов
Пониженная рыночная доля	Доля предприятия несколько ниже доли ведущих конкурентов
Низкая рыночная доля	Доля предприятия значительно ниже доли ведущих конкурентов

Выводы, сделанные на основе анализа доли рынка, правомерны при определенных условиях:

1. внешние силы воздействуют на все компании одинаково;

2. деятельность компании необходимо сравнивать лишь с результа­тами ближайших к ней конкурентов;

3. снижение доли рынка не всегда означает, что фирма работает ху­же конкурентов. Когда в отрасль входит новая фирма, доля рынка всех оперирующих на нем компаний может сократиться. Сокра­щение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затра­гивает специфические рынки сбыта уже существующих компа­ний;

4. сокращение доли рынка может проводиться намеренно ради уве­личения прибыли. Например, руководитель предприятия прини­мает решение о прекращении производства убыточных товаров, что приводит к увеличению дохода компании;

5. показатели доли рынка изменяются и по многим другим, менее значимым, причинам, при этом далеко не все изменения в показа­телях доли рынка имеют маркетинговое значение.

Необходимо четко определять причины изменения доли рынка (изменения в производстве отдельных товаров, отношения с различ­ными группами покупателей, положение в регионах).

3. Анализ маркетинговых расходов и объема продаж. Анализ ежегодных планов требует контроля над осуществляемыми для до­стижения поставленных целей расходами. Основным управленче­ским показателем является коэффициент маркетинговых затрат/ объем продаж.

Маркетинговые затраты могут складываться из нескольких от­дельных показателей: расходы торгового персонала, затраты на рек­ламу, затраты на стимулирование сбыта, расходы на маркетинговые исследования, административные расходы и др. Необходимо контро­лировать все эти показатели маркетинговой деятельности и их со­отношение с объемом продаж. В нормальной ситуации они могут ко­лебаться, поэтому некоторые их изменения отнюдь не являются поводом для принятия срочных мер. Однако отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, возможно, являются признаками серьезных проблем и оставлять их без внимания нельзя.

Одновременно с этим необходимо постоянно отслеживать дина­мику показателей, не выходящих за рамки «коридора». Необычный характер динамики коэффициента должен стать сигналом о необходимости исследова­ния ее причин.

4. Финансовый анализ. Динамика коэффициента «маркетинговые затраты/объем продаж» должна рассматриваться в контексте общего финансового состояния, что позволяет определить, как и где компа­ния «делает» свои деньги. Маркетологи все чаще пользуются финан­совым анализом разработки эффективных не только с точки зрения продаж, но и показателей прибыльности стратегий.

Финансовый анализ позволяет определить факторы, влияющие на норму дохода на собственный капитал, которая исчисляется как от­ношение чистой прибыли к чистой стоимости (собственный капитал).

Следующей составляющей контроля результатов является кон­троль над прибыльностью. Контроль над прибыльностью начинается с определения рентабельности деятельности фирмы, основными объ­ектами при этом выступают: продукт; потребитель; сегмент рынка; канал сбыта; территория и т. д.

Чаще всего анализируют рентабельность своих сбытовых дейст­вий по товарам. Информация по этим объектам позволяет руковод­ству фирмы определить целесообразность расширения производст­ва, сокращения или прекращения поддержки конкретных товаров и различных маркетинговых действий.

Основные этапы анализа маркетинговой прибыльности:

1. Изучение бухгалтерской отчетности, главным образом отчета о при­былях и убытках, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов.

2. Пересчет расходов по функциям маркетинга: маркетинговые ис­следования, планирование, контроль, реклама, личные продажи. Составляется сложная таблица расчетов, подлежащее которой — общие статьи расходов, сказуемое — их разбивка по целям затрат на маркетинг.

3. Разбивка функциональных расходов маркетинга по отдельным товарам, формам реализации, сбытовым территориям, рыночным сегментам.

И еще одним немаловажным элементом контроля результата яв­ляетсяконтроль над эффективностью деятельности службы марке­тинга. Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга, ввиду отсутствия единой методики, на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критери­ем оценки работы службы считается фактическое поступление де­нежных средств на счет предприятия в конкретный период.

Основными направлениями оценки эффективности деятельно­сти службы маркетинга являются:

1. Оценка эффективности торгового персонала. Менеджеры службы сбыта должны отслеживать следующие показатели деятельности торговых работников:

• среднее число телефонных звонков (с предложением заклю­чить сделку) на одного работника в день;

• среднее время одного телефонного контакта;

• средний доход на один звонок;

• средние затраты на один звонок;

• затраты на прием посетителей, приходящиеся на один звонок;

• процент заказов на 100 звонков;

• число новых покупателей за период;

• число потерянных покупателей за период;

• затраты на содержание торгового персонала в процентах от объе­ма продаж.

Когда компания начинает изучать эффективность торгового пер­сонала, она всегда находит области, нуждающиеся в усовершенство­ваниях.

2. Оценка эффективности рекламы. Многие менеджеры считают, что измерить действенность проведенной рекламной кампании прак­тически невозможно. Однако они должны как минимум контро­лировать динамику следующих показателей:

• затраты на достижение тысячи целевых потребителей с помо­щью данного средства рекламы;

• процент аудитории, заметившей, просмотревшей или прочи­тавшей большую часть рекламного обращения;

• мнения потребителей о содержании и эффективности рекламы;

• отношение к продукту до и после рекламы;

• число запросов товара, вызванное рекламным обращением;

• расходы на один запрос (покупку).

3. Анализ эффективности стимулирования сбыта. Необходимо от­слеживать динамику следующих показателей:

• доля продаж, совершенных в рамках мероприятий по стимули­рованию, в общем объеме сбыта; ф сумма затрат на представление товара на каждый доллар от продаж;

• процент возмещенных купонов;

• число запросов (покупок), вызванных демонстрацией про­дукта.

Если в компании есть менеджер по стимулированию сбыта, он мо­жет проанализировать результаты различных мероприятий и выдать рекомендации менеджерам по продуктам о том, какие из товаров яв­ляются наиболее эффективными.

4. Эффективность распределения. При оценке канала распределе­ния туроператору следует учитывать возможность контроля над деятельностью его участников, которые в большинстве случаев стремятся лишь к максимизации собственной прибыли. Стратегический контроль маркетинга, или ревизия маркетинга — это комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследо­вание маркетинговой среды фирмы (или ее организационной едини­цы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возмож­ностей для выработки рекомендаций по совершенствованию марке­тинговой деятельности фирмы. Таким образом, целью ревизии мар­кетинга является обнаружение имеющихся проблем в организации маркетинговой деятельности и разработка соответствующих меро­приятий по их преодолению.

2.Во въездном туризме формирование тура осуществляют путем разработки программы туристского путешествия по определенному маршруту, включающей предоставление комплекса услуг с заключением договора с направляющей стороной – иностранной туристской организацией в рамках международного сотрудничества с данной стороной.

5.3.2 Во въездном и внутреннем туризме предоставление услуг на территории Российской Федерации осуществляют на основе договоров с туроператорами и организациями или индивидуальными предпринимателями, предоставляющими/организующими:

- услуги средств размещения;

- услуги питания;

- услуги по перевозке пассажиров;

- экскурсионные услуги;

- услуги по организации спортивных, развлекательных, познавательных, оздоровительных и других мероприятий в соответствии с программой пребывания;

- комплекс вышеназванных услуг.

классический инкам-тур, включающий прием, трансфер, расселение и обзор­ную экскурсию туристов в курортном местечке должен иметь воз­можности к модификации в зависимости от того, каким рейсом (чартерным или более дорогостоящим регулярным), откуда (Бер­лин или Ростов-на-Дону) и с какими целями (семейные пары, группа студентов, команда дайвингистов) прибыли туристы;

 инкам-туры требуют приложения усилий туроператоров для продвижения турпродукции на зарубежных туристических рын­ках. Помимо традиционных каталогов предлагаемых отелей, про­грамм туров и ценовых приложений, икам-оператор должен до­нести до зарубежных потенциальных туристов информацию о своейстране, об особенностях и уникальности ее туристического потен­ циала, убедить их в необходимости собственными глазами уви­деть памятники, достопримечательности, объекты природы своей родины, уверить в полной безопасности как туристов, так и их имущества. Для донесения столь большого объема информации специализирующийся на инкаминге туроператор обязан участво­ вать в проводимых международных выставках, особенно в зару­бежных, организовывать инфо- и фам-туры для своих зарубеж­ных коллег. Помимо участия в выставочной работе необходимы мероприятия рекламного и PR-плана, проводимые на интересую­щих оператора зарубежных рынках. Однако, в отличие от аутгоингового оператора, инкам-туроператор может рассчитывать наподдержку властей своей страны, которые не меньше него самого заинтересованы в увеличении объемов инкам-туризма.

проектирование и планирование туристического продукта должно подразумевать возможности своей модификации в зависимости от особенностей потребностей приезжающих туристов. К этим особенностям можно отнести как обычную стыковку тура под время прибытия и отправления туристов в страну-реципиент, количество дней, проводимых туристами, так и возможные модификации тура, необходимые для максимального удовлетворения потребностей туристов, определяемых их национальной принадлежностью, социальным статусом, самоцелями путешествия и т.д.;

Хотя нельзя и не упомянуть о преимуществах инкаминга пе­ред аутгоингом. Прежде всего, это большие возможности в про­цессе планирования туров. Туроператор прекрасно владеет ин­формацией о туристическом потенциале своей страны, о состоя­нии инфраструктуры и супраструктуры туристической индуст­рии, легче договорится с хотельером или перевозчиком, более профессионально организует экскурсии или досуг. И все это с гораздо более низкими издержками, чем аутгоинговый туропера­тор. Кроме того, инкаминговый туроператор находится в непос­редственной близости от туристов в ходе реализации тура, поэто­му имеет возможности контролировать ситуацию, моментально разрешать конфликтные ситуации, избегать нестыковок и накла­док.