Тема 4. Довгострокове фінансового планування

План

4.1. Стратегічне фінансове планування.

4.2. Перспективне фінансове планування

4.3. Бізнес-планування.

4.1. Стратегічне фінансове планування

Як відомо, значення деяких із прийнятих рішень поширюється на досить тривалу перспективу. Це відноситься, наприклад, до рішень у таких областях, як реорганізація бізнесу (придбання ще одного підприємства, закриття підприємства і т.д.), конкурентна політика, пов'язана з агрессивным ціноутворенням і збутовою експансією, інвестиційна політика. Такі рішення визначають діяльність комерційної організації на багато років вперед і відображаються в стратегічних (довгострокових) планах, де ступінь деталізації звичайно буває досить невисока.

Стратегічне планування є систематизований і логічний процес, заснований на раціональному мисленні. У той же час воно є мистецтво прогнозування, дослідження розрахунків і вибору альтернатив. Основним результатом стратегічного планування є стратегічний план комерційної організації.

Змістом стратегічного планування є загальні цілі і політика комерційної організації. Стратегічне планування містить у собі рішення основних проблем комерційної організації, у тому числі фінансового забезпечення:

• найбільш довгострокове в порівнянні з іншими видами планування;

• створює передумови для більш детального планування і прийняття поточних рішень;

• додає діяльності комерційної організації в різні періоди послідовності і внутрішньої єдності.

Кількість, зміст етапів складання і форма стратегічного плану можуть істотно варіюватися і залежать від багатьох факторів. Основними з них є: форма і тип комерційної організації, галузева приналежність, розміри комерційної організації.

У залежності від основних напрямків розширення ділової активності існують різні стратегії планування:

• розширення активним поглибленням діяльності підприємства (сегментація існуючих ринків з метою охоплення нових груп споживачів);

• активне розширення діяльності (диверсифікація виробництва);

• активне розширення «через кордони» (інтернаціоналізація виробництва через освоєння закордонних ринків);

• кількісний ріст (нарощування обсягів виробництва незмінного асортименту для існуючого ринку).

Кожна з цих стратегій пов'язана з визначеним прогнозом потоків коштів. Виходить, ці варіанти можна розглядати як чотири взаємовиключних проекти інвестицій. Однак фахівці в області фінансового планування звичайно не розробляють інвестиційні плани для окремих проектів. Вони розглядають інвестиційні проекти в більш загальному масштабі.

Практика показує, що при формуванні стратегічних планів вітчизняних підприємств найбільш важливими показниками роботи є: якість продукції, збільшення частки ринку, інновації і ріст продажів. Зазначимо, що прибутковість не є домінуючим чинником. Це говорить про те, що поточний фінансовий стан комерційної організації не є сьогодні визначальною рисою для її найближчого майбутнього.

Інноваціям українскі менеджери надають великого значення, однак не очікують високої віддачі від вкладених у розробку нових товарів засобів.

Безсумнівно, обсяги продажів прямо залежать від тієї частки ринку, що займає комерційна організація. Формуючи стратегію розвитку організації, менеджери повинні визначити, чи варто розширювати частку ринку за рахунок унікальності і низьких витрат, або варто зосередитися на визначеному продукті чи сегменті ринку.

Відповідно до теорії базових стратегій Майкла Портеру існує три типи поводження фірми на ринку:

1) стратегія лідерства за рахунок економії на витратах – виробничих, збутових і рекламних;

2) стратегія диференціації, що припускає наділення товару винятковими властивостями і значними інвестиціями в маркетинг;

3) стратегія фокусування – орієнтація на нестатки одного сегмента ринку чи конкурентної групи показників. Спирається як на виняткові властивості продукту, так і на лідерство в зниженні витрат, але тільки в рамках даного сегмента.

Багато вітчизняних підприємств, що обрали стратегію «фокусування», воліють зосереджуватися на визначеному продукті чи сегменті ринку, і не прагнуть задоволення як можна більшого числа споживачів.

При розробці стратегічного плану враховується тип діяльності комерційної організації: виробництво чи надання послуг. В даний момент попит на реальні товари в українській економіці перевищує попит на послуги. Це в значній мірі обумовлюється складним фінансовим станом споживачів – фізичних осіб і комерційних організацій, що в умовах фінансової обмеженості здатні обійтися без багатьох послуг. Чим розвиненіший ринок і богатша економіка, тим більше послуг супроводжує базовий товар. Основним фактором при ухваленні рішення про купівлю є співвідношення ціна – якість у товарі.

Період, на який розробляється стратегічний план, не може бути визначений однозначно. Навіть у розвитих ринкових країнах, що мають напрацьований десятиліттями досвід планування, не існує єдиного обрію стратегічного планування. Наприклад, Британська сталеливарна корпорація розробляє стратегічний план на 10 років, американські компанії здебільшого використовують п'ятирічні плани, у той час як у Японії частіше зустрічаються трирічні плани. Р. Вебер відзначає, що «фірма, що робить одяг, так само має потребу в довгостроковому плануванні на шість місяців, як «General Motors» необхідний десятирічний план».

Формування стратегічного плану українськими підприємствами обумовлюється як внутрішніми, підконтрольними їх менеджерам факторами, так і зовнішніми – станом економічної ситуації в нашій країні, інвестиційним кліматом, рівнем інфляції та ін. Різниця між часовими межами однакових за призначенням планів різних комерційних організацій залежить від галузевої приналежності останніх і рівня технічної оснащеності.