6.3. Зміст завдань кожного варіанту домашньої контрольної роботи

Варіант 1

1. Організаційна культура та соціально-трудові відносини на підприємстві (на конкретному прикладі).

2. Аналіз нормативно-методичного забезпечення менеджменту персоналу (на конкретному прикладі).

Варіант 2

1. Методи планування та задоволення потреби в персоналі(на конкретному прикладі).

2. Інформаційні технології у менеджменті персоналу (на конкретному прикладі).

Варіант 3

1. Формування корпоративної культури в організації (на конкретному прикладі).

2. Особливості формування трудового колективу організації (на конкретному прикладі).

Варіант 4

1. Стилі керівництва, вибір методів впливу на підлеглих, етика керівника (на конкретному прикладі).

2. Особливості коучингу як нового методу співпраці керівників і підлеглих (на конкретному прикладі).

Варіант 5

1. Планування кар'єри, ротація і просування кадрів (на конкретному прикладі).

2. Види застосування коучингу. Ролі керівника як коуча (на конкретному прикладі).

Варіант 6

1. Мотивація і стимулювання праці державних службовців (на конкретному прикладі).

2. Планування та прогнозування кадрової роботи (на конкретному прикладі).

Варіант 7

1. Аналіз організації оплати праці на підприємстві та можливі шляхи підвищення її стимулюючої функції (на конкретному прикладі) .

2. Аналіз системи випробування та відбору персоналу (на конкретному прикладі).

Варіант 8

1. Формування сприятливих умов праці в системі соціально-трудових відносин (на конкретному прикладі) .

2. Процес та методи відбору персоналу (на конкретному прикладі).

Варіант 9

1. Соціальний портрет сучасного керівника: особливості українського лідерства (на конкретному прикладі).

2. Умови якісного проведення введення у посаду (на конкретному прикладі).

Варіант 10

1. Колективно-договірне регулювання оплати праці на підприємстві (на конкретному прикладі).

2. Управління діловою кар'єрою персоналу (на конкретному прикладі).

Варіант 11

1. Колективний договір і підвищення його ролі в регулюванні соціально-трудових відносин на підприємстві(на конкретному прикладі) .

2. Управління професійно-кваліфікаційною підготовкою менеджерів та спеціалістів організації (на конкретному прикладі).

Варіант 12

1. Організація процесів вивільнення персоналу (на конкретному прикладі).

2. Ротація кадрів як форма руху персоналу у організації, її переваги та недоліки (на конкретному прикладі).

Варіант 13

1. Методи та процедура відбору претендентів на вакантну посаду (на конкретному прикладі).

2. Аналіз стану плинності кадрів, розробка та запровадження заходів по запобіганню та зниженню плинності кадрів (на конкретному прикладі).

Варіант 14

1. Основні напрями та форми соціального захисту працівників (на конкретному прикладі).

2. Лізинг персоналу: переваги та недоліки (на конкретному прикладі).

Варіант 15

1. Оцінка ділових якостей працівника при відборі та підборі кадрів (на конкретному прикладі) .

2. Ефективне делегування повноважень підлеглим (на конкретному прикладі).

Варіант 16

1. Розробка оперативного плану роботи з персоналом організації (на конкретному прикладі).

2. Планування та нормування діяльності персоналу в організації (на конкретному прикладі).

Варіант 17

1. Удосконалення комунікативної культури керівника організації (на конкретному прикладі).

2. Робочий час та його організація (на конкретному прикладі).

Варіант 18

1. Сучасні форми та методи матеріального стимулювання трудової діяльності персоналу (на конкретному прикладі).

2. Чинники визначення норм робочого часу у організації (на конкретному прикладі).

Варіант 19

1. Вдосконалення системи оцінки персоналу організації (на конкретному прикладі).

2. Планування часу керівників та спеціалістів (на конкретному прикладі).

Варіант 20

1. Організація системи навчання та розвитку персоналу на підприємстві (на конкретному прикладі).

2. Аналіз ефективності використання робочого часу персоналом та шляхи його вдосконалення у організації (на конкретному прикладі).

Варіант 21

1. Організація підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів (на конкретному прикладі).

2. Ефективне планування часу керівників та спеціалістів (на конкретному прикладі).

Варіант 22

1. Вдосконалення організації робочих місць персоналу (на конкретному прикладі) .

2. Аналіз порядку державного регулювання умов праці персоналу (на конкретному прикладі).

Варіант 23

1. Організація процесу добору та розстановки персоналу організації (на конкретному прикладі).

2. Ефективне управління безпекою персоналу (на конкретному прикладі).

Варіант 24

1. Удосконалення кадрового планування в організації (на конкретному прикладі).

2. Організація умов праці персоналу на підприємстві (на конкретному прикладі).

Варіант 25

1. Рекрутингові агентства на українському ринку праці (на конкретному прикладі).

2. Ділова оцінка персоналу та її методи (на конкретному прикладі).

Варіант 26

1. Удосконалення регламентації праці персоналу організації (на конкретному прикладі).

2. Атестація як метод оцінювання професійних якостей персоналу (на конкретному прикладі).

Варіант 27

1. Удосконалення роботи кадрової служби сучасної організації (на конкретному прикладі).

2. Види оцінювання результатів діяльності персоналу (на конкретному прикладі).

Варіант 28

1. Організація та основні напрямки вдосконалення системи кадрового діловодства на підприємстві (на конкретному прикладі) .

2. Стимулювання як основа мотивації персоналу організації (на конкретному прикладі).

Варіант 29

1. Аналіз системи оцінки управлінського персоналу (на конкретному прикладі) .

2. Розробка системи морального та матеріального стимулювання (на конкретному прикладі).

Варіант 30

1. Управління адаптацією персоналу в організації (на конкретному прикладі).

2. Комплексна система мотивації праці (на конкретному прикладі).

6. підсумковий Контроль

Заключний контроль проводиться у вигляді письмового екзамену. Кожний білет включає три теоретичні питання і одне практичне завдання.

Перелік питань

до тестового модульного контролю (теми 1-8)

1. Персонал організації – це:

• назви категорій персоналу

• сезонні та тимчасові працівники, що зайняті повний або неповний робочий день, тиждень

• особовий склад організації, що охоплює всіх найманих працівників, працюючих акціонерів і власників

• кількість різних професій в організації, посад, рівнів кваліфікації

2. Під стратегією та політикою менеджменту персоналу організації розуміють:

• чітке визначення видів дій, які мають здійснюватися для досягнення цілей організації

• спонукання до співробітництва координацією діяльності між різними структурними підрозділами

• систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, що визначають напрями, методи й форми роботи з персоналом

• використання встановлених стандартів у різних ситуаціях управління персоналом

3. Взаємозв’язок стратегії та політики менеджменту персоналу із загальною стратегією організації та кадровою роботою полягає у тому, що:

• стратегія управління організацією базується на стратегії менеджменту персоналу

• стратегія управління персоналом є елементом загальної стратегії розвитку організації

4. За рівнем усвідомлення правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію політика менеджменту персоналу може бути:

• превентивною

• пасивною

• відкритою

• закритою

• активною

• реактивною

5. За орієнтацією на власний або зовнішній персонал політика менеджменту персоналу може бути:

• пасивною

• відкритою

• активною

• закритою

• реактивною

• превентивною

6. Пасивна політика персоналу проявляється тоді, коли керівництво організації:

• не має прогнозу кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу

• здійснює заходи щодо локалізації кризи

• не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу

• працює в режимі екстреного реагування

• кадрову роботу зводить до ліквідації негативних наслідків

• виявляє причини виникнення кадрових проблем

7. Реактивна політика менеджменту персоналу використовується, коли керівництво організації:

• виявляє причини виникнення кадрових проблем

• не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу

• здійснює контроль за симптомами негативного стану в роботі з персоналом

• здійснює заходи щодо локалізації кризи

• кадрову роботу зводить до ліквідації негативних наслідків

• діагностує поточні кадрові ситуації та використовує заходи екстреної допомоги

8. Превентивна політика менеджменту персоналу виникає тоді, коли керівництво організації:

• не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу

• кадрові служби прогнозують кадрові ситуації на середньостроковий період

• кадрову роботу зводить до ліквідації негативних наслідків

• має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, але не має впливу на неї

9. Активна політика менеджменту персоналу використовується, коли керівництво організації:

• має не тільки кадровий прогноз, а й засоби впливу на ситуацію

• не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу

• кадрову роботу зводить до ліквідації негативних наслідків

• здатне розробляти антикризові кадрові програми

• використовує нераціональну (авантюристичну) політику менеджменту персоналу

• використовує раціональну (усвідомлену) політику менеджменту персоналу

10. Відкрита політика менеджменту персоналу застосовується, коли керівництво організації:

• не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу

• веде агресивну політику завоювання ринку

• кадрову роботу зводить до ліквідації негативних наслідків

• орієнтується на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції

11. Закрита політика менеджменту персоналу можлива в організації, коли керівництво:

• кадрову роботу зводить до ліквідації негативних наслідків

• орієнтоване на створення певної корпоративної атмосфери

• не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу

• орієнтується на приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня

12. До зовнішніх факторів політики менеджменту персоналу відносять:

• вимоги національного трудового законодавства

• умови праці

• фінансові можливості організації

• взаємовідносини з профспілками

• територіальне розміщення організації

• стан економічної кон’юнктури

• модель системи менеджменту персоналу

• ситуацію та перспективи розвитку ринку праці

• попит на робочу силу з боку конкурентів

13. До внутрішніх факторів політики менеджменту персоналу відносять:

• ієрархічну структуру організації

• територіальне розміщення організації

• попит на робочу силу з боку конкурентів

• технології, що використовуються

• вимоги виробництва, стратегії та цілі розвитку організації

• стиль керівництва

• умови праці

• кількісні та якісні характеристики трудового колективу

• модель системи менеджменту персоналу

• фінансові можливості організації

• виробничу й управлінську культуру (цінності, норми, поведінку)

14. До групи генеральних стратегій функціонування (вони пов’язані з поведінкою організації на ринку) належать такі різновиди стратегій організацій:

• стратегія фокусування

• стратегія скорочення

• стратегія лідерства в низьких витратах

• стратегія зростання

• стратегія диференціації

15. До групи генеральних стратегій розвитку належать такі різновиди стратегій організацій:

• стратегія зростання;

• стратегія зростання

• стратегія диференціації

• стратегія помірного зростання

• стратегія фокусування

• стратегія скорочення

• комбінована (селективна) стратегія

16. Стратегія менеджменту персоналу, що відповідає стратегії лідерства в низьких витратах, орієнтується на:

• залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації

• стабілізацію персоналу, внутрішньофірмові переміщення, надання соціальних гарантій

• персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації (науковців)

• масові звільнення, надання допомоги у працевлаштуванні, збереження кращих працівників

• залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими та підприємницькими здібностями

17. Стратегія менеджменту персоналу, що відповідає стратегії диференціації, орієнтується на:

• стабілізацію персоналу, внутрішньофірмові переміщення, надання соціальних гарантій

• персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації (науковців)

• масові звільнення, надання допомоги у працевлаштуванні, збереження кращих працівників

• залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації

• залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими та підприємницькими здібностями

18. Стратегія менеджменту персоналу, що відповідає стратегії фокусування, орієнтується на:

• масові звільнення, надання допомоги у працевлаштуванні, збереження кращих працівників

• залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими та підприємницькими здібностями

• стабілізацію персоналу, внутрішньофірмові переміщення, надання соціальних гарантій

• залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації

• персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації (науковців)

19. Стратегія менеджменту персоналу, що відповідає стратегії зростання, орієнтується на:

• залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації

• стабілізацію персоналу, внутрішньофірмові переміщення, надання соціальних гарантій

• масові звільнення, надання допомоги у працевлаштуванні, збереження кращих працівників

• залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими та підприємницькими здібностями

• персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації (науковців)

20. Стратегія менеджменту персоналу, що відповідає стратегії помірного зростання, орієнтується на:

• залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими та підприємницькими здібностями

• персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації (науковців)

• масові звільнення, надання допомоги у працевлаштуванні, збереження кращих працівників

• стабілізацію персоналу, внутрішньофірмові переміщення, надання соціальних гарантій

• залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації

21. Стратегія менеджменту персоналу, що відповідає стратегії скорочення, орієнтується на:

• стабілізацію персоналу, внутрішньофірмові переміщення, надання соціальних гарантій

• масові звільнення, надання допомоги у працевлаштуванні, збереження кращих працівників

• персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації (науковців)

• залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації

• залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими та підприємницькими здібностями

22. До основних напрямів філософії та практики бюрократичної моделі менеджменту персоналу належать:

• змога працівників самим формувати свою посаду, не зважаючи на інструкції

• жорсткі посадові інструкції

• формулювання головної мети для працівника – вирішити проблему, дати результат

• підлеглим видаються вичерпні завдання

• головне для підлеглого – зробити так, як сказав начальник

• стимулювання ініціативи, творчого підходу до справи

• видання підлеглому завдання, а як він його виконуватиме – його справа

• жорстка ієрархічність

23. До основних напрямів філософії та практики патерналістської моделі менеджменту персоналу належать:

• жорстка ієрархічність

• жорсткі посадові інструкції

• змога працівників самим формувати свою посаду, не зважаючи на інструкції

• формулювання головної мети для працівника – вирішити проблему, дати результат

• головне для підлеглого – зробити так, як сказав начальник

• стимулювання ініціативи, творчого підходу до справи

• підлеглим видаються вичерпні завдання

• видання підлеглому завдання, а як він його виконуватиме – його справа

24. До ресурсного забезпечення менеджменту персоналу належить:

• обчислювальні машини

• нормативно-правова база

• організаційна база

• науково-методичне забезпечення

• засоби оброблення документів

• інформаційна база

• кадрове забезпечення

• матеріально-технічне забезпечення

• фінансове забезпечення

25. До основних причин виникнення трудових конфліктів у організації належать:

• обмеженість ресурсів, які належить поділити між підрозділами

• інтегрованість у вирішенні проблем

• взаємозалежність завдань

• взаємоузгодження дій

• відмінності в цілях підлеглих або підрозділів

• відмінності в уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти, досвіді

• незадовільні комунікації

• різка зміна подій і ситуації

26. Конфлікти в організаціях проходять декілька стадій:

• розквіту

• запобігання

• зародження

• розгортання

• мінімізації

• затухання

27. Існує п’ять стилів (за Томасом - Кілменом) розв’язання міжособистісних конфліктів:

• ухилення

• попередження

• компромісу

• пристосування

• координації

• інтеграції

• конкуренції

• співробітництва

28. Стиль конкуренції щодо розв’язання міжособистісних конфліктів полягає у тому, що:

• обидві сторони трохи поступаються своїми інтересами, щоб дійти спільного рішення

• кожна зі сторін відстоює власні інтереси і намагається врахувати інші

• одна зі сторін намагається задовольнити свої інтереси і не враховує інші

• одна зі сторін вважає проблему неважливою, а вирішення її потребує багато зусиль

• одна зі сторін не намагається відстоювати свої інтереси і взаємодіє з опонентом

29. Стиль ухилення щодо розв’язання міжособистісних конфліктів використовується тоді, коли:

• одна зі сторін намагається задовольнити свої інтереси і не враховує інші

• обидві сторони трохи поступаються своїми інтересами, щоб дійти спільного рішення

• одна зі сторін не намагається відстоювати свої інтереси і взаємодіє з опонентом

• кожна зі сторін відстоює власні інтереси і намагається врахувати інші

• одна зі сторін вважає проблему неважливою, а вирішення її потребує багато зусиль

30. Стиль пристосування щодо розв’язання міжособистісних конфліктів означає, що:

• кожна зі сторін відстоює власні інтереси і намагається врахувати інші

• одна зі сторін вважає проблему неважливою, а вирішення її потребує багато зусиль

• одна зі сторін намагається задовольнити свої інтереси і не враховує інші

• обидві сторони трохи поступаються своїми інтересами, щоб дійти спільного рішення

• одна зі сторін не намагається відстоювати свої інтереси і взаємодіє з опонентом

31. Стиль компромісу щодо розв’язання міжособистісних конфліктів передбачає, що:

• обидві сторони трохи поступаються своїми інтересами, щоб дійти спільного рішення

• кожна зі сторін відстоює власні інтереси і намагається врахувати інші

• одна зі сторін намагається задовольнити свої інтереси і не враховує інші

• одна зі сторін вважає проблему неважливою, а вирішення її потребує багато зусиль

• одна зі сторін не намагається відстоювати свої інтереси і взаємодіє з опонентом

32. Стиль співробітництва щодо розв’язання міжособистісних конфліктів полягає у тому, що:

• кожна зі сторін відстоює власні інтереси і намагається врахувати інші

• одна зі сторін намагається задовольнити свої інтереси і не враховує інші

• обидві сторони трохи поступаються своїми інтересами, щоб дійти спільного рішення

• одна зі сторін вважає проблему неважливою, а вирішення її потребує багато зусиль

• одна зі сторін не намагається відстоювати свої інтереси і взаємодіє з опонентом

33. Діяльність з кадрового діловодства передбачає:

• розроблення та ведення штатно-посадової книги

• ведення книги наказів з особового складу

• участь у розробці організаційної структури підприємства

• створення та ведення особових справ працівників

• обладнання робочих місць

• ведення та зберігання трудових книжок

• розроблення та ведення алфавітної книги

34. Визначення потреби організації в працівниках потребує опрацювання матеріалів, пов’язаних з організацією виробництва, праці й управління, а саме:

• оргструктури управління, оргструктури загальної та підрозділів

• загального фонду заробітної плати працівників

• штатного розпису

• особистісних якостей керівника

• посадових інструкцій усіх категорій працівників

35. Чисельність відрядників й почасовиків розраховується:

• за допомогою формули Розенкранца

• за допомогою методу за нормами обслуговування

• на основі відомостей про тривалість технологічного процесу

36. Чисельність адміністративно-управлінського персоналу розраховують:

• за допомогою методу за нормами обслуговування

• на основі відомостей про тривалість технологічного процесу

• за допомогою формули Розенкранца

37. Чисельність працівників як фізичної, так і розумової праці розраховують:

• за допомогою формули Розенкранца

• за допомогою методу за нормами обслуговування

• на основі відомостей про тривалість технологічного процесу

38. До складових процесу розвитку персоналу організації відносяться:

• планування трудової кар’єри

• перепідготовка та підвищення кваліфікації

• первинна освіта

• первинна професійна підготовка

• самоосвіта

• формування резерву

• виробнича адаптація персоналу

• курси суміжних професій

• оцінювання й атестація персоналу

• професійно-кваліфікаційне просування

• службово-професійне просування керівників

39. Внутрішньоорганізаційна трудова кар’єра може бути:

• ступеневого типу

• горизонтального типу

• вертикального типу

• різнорівневого типу

• центрострімкого типу

40. Горизонтальний тип кар’єри передбачає просування працівника

• через виконання особливих доручень, доступ до певної інформації

• у кваліфікаційному плані, як професіонала

• в інші категорії персоналу, на керівні посади

41. Вертикальний тип кар’єри передбачає просування працівника

• у кваліфікаційному плані, як професіонала

• через виконання особливих доручень, доступ до певної інформації

• в інші категорії персоналу, на керівні посади

42. Центрострімкий тип кар’єри передбачає просування працівника

• через виконання особливих доручень, доступ до певної інформації

• у кваліфікаційному плані, як професіонала

• в інші категорії персоналу, на керівні посади

43. До позитивних наслідків руху персоналу у організації належать:

• омолодження складу працівників

• великі втрати робочого часу

• недовиробництво продукції

• стимулювання інновацій

44. До негативних наслідків плинності персоналу у організації належать:

• погіршання соціально-психологічного клімату

• підвищення внутрішньої активності

• можливість залучення працівників з новими поглядами

• прямі втрати виробництва

• порушення комунікацій

45. До основних процесів руху персоналу відносять:

• пониження посади

• уведення у посаду

• стосунки з профспілками

• охорону праці та техніку безпеки

• звільнення

• професійні переміщення

• режим праці та відпочинку

• підвищення по службі

• адаптацію

46. До внутрішніх джерел залучення персоналу у організацію відносять:

• найом нових працівників

• додаткову роботу

• лізинг персоналу

• перерозподіл завдань

• переміщення працівників

47. До зовнішніх джерел залучення персоналу у організацію відносять:

• перерозподіл завдань

• найом нових працівників

• переміщення працівників

• додаткову роботу

• лізинг персоналу

48. Позитивними наслідками використання зовнішніх джерел залучення персоналу у організацію вважають:

• більш широкі можливості вибору

• довгостроковий період адаптації

• поява нових імпульсів для розвитку організації

• погане знання організації

• нова людина, як правило, швидко добивається визнання

• прийом на роботу покриває абсолютну потребу у кадрах

49. Негативними наслідками використання зовнішніх джерел залучення персоналу у організацію вважають:

• прийом на роботу покриває абсолютну потребу у кадрах

• довгостроковий період адаптації

• поява нових імпульсів для розвитку організації

• погане знання організації

• нова людина, як правило, швидко добивається визнання

• високі витрати на залучення кадрів

• блокування можливостей службового зростання

• погіршується соціально-психологічний клімат

• більш широкі можливості вибору

50. Позитивними наслідками використання внутрішніх джерел залучення персоналу у організацію вважають:

• низькі витрати на залучення кадрів

• поява шансів для службового зростання

• обмежені можливості вибору кадрів

• претендент на посаду знає організацію

• виникає напруга або суперництво у колективі

• підвищення мотивації

• швидке заповнення вакансії

• кількісно переміщення на нову посаду не задовольняє потребу у кадрах.