Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Менеджмент персоналу / Менеджмент персоналу Заоч. 2010.doc
Скачиваний:
41
Добавлен:
04.03.2016
Размер:
1.18 Mб
Скачать

Методичні вказівки до виконання розрахунків

Формула для розрахунку чисельності персоналу по нормах обслуговування виглядає так:

, (5.1.)

де Чагр - число агрегатів;

Кзагр - коефіцієнт завантаження;

Ноб - норма обслуговування;

Кп - коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову.

У свою чергу, норма обслуговування розраховується таким чином:

(5.2.)

де Тпол - корисний фонд часу одного працівника за день або зміну;

n - кількість видів робіт по обслуговуванню агрегатів;

ti - час, необхідний на виконання однієї операції на i-ий вид робіт;

ni - кількість операцій на і-ий вид робіт, що виконується за один робочий день або зміну;

Td - час виконання додаткових робіт по обслуговуванню агрегату, що не включається в ti.

Коефіцієнт завантаження розраховується при неоднозмінному режимі роботи так:

(5.3.)

де Nобщ - загальна сумарна кількість працюючих агрегатів за певний період, включаючи всі зміни роботи;

Nmax - кількість працюючих агрегатів за той же період в найбільш завантажену зміну.

  1. Після закінчення розрахунків виконайте наступне завдання як узагальнююче.

Представте розрахунок трудових ресурсів для вашої фірми-легенди, що провадить певні види товарів і послуг. Задайте загальну річну трудомісткість робіт, що відповідає плану випуску товарної продукції, розділивши її на частини, що відповідають конкретним видам робіт. Наприклад, фірма провадить вимірювальні прилади, реалізуючи технологічний процес зборки й налагодження вимірювальних апаратур, що вимагає наступних трудозатрат.

Найменування роботи

Розряд роботи

Загальна трудомісткість, година

Складальні

6

134000

7

256000

8

342000

Налагоджувальні

8

167000

Інші

6

54000

Визначте потребу по всіх категоріях і групам працівників (робітником, технічним виконавцям, службовцям, фахівцям, керівникам), у тому числі явочний й обліковий склади. Річний ефективний фонд робочого часу може бути розрахований для конкретного календарного періоду (року) або прийнята рівним 1870 година.

Задайте бажану статеву й вікову структуру персоналу й визначите фактичну структуру персоналу (по категоріях і групах).

Проаналізуйте, які виробничі фактори впливають на величину потреби в персоналі.

  1. З метою визначення порядку та процедур проведення підбору та відбору персоналу вам належить проаналізувати наведені ситуації.

Ситуаційна вправа №1

Менеджер з персоналу спеціально підготувався до бесіди. Він подбав про свій зовнішній вигляд, проводячи співбесіду при прийомі на роботу, поділив її на три частини: вступну, основну, заключну.

На вступну частину відвів близько 15% часу для створення атмосфери взаєморозуміння. Опитування почав з теми, що цікавить обидві сторони, при цьому всіляко підбадьорював опитуваного, уникав негативних оцінок і критичних зауважень, проявляв дружелюбність й інтерес до особистості претендента.

В основній частині менеджер уміло управляв бесідою. Кандидат говорив сам, а менеджер в основному уважно слухав. Намагаючись виключити будь-який прояв агресивності, переваги, владності стосовно співрозмовника. У ході бесіди менеджер постарався визначити: чи досить кваліфікований кандидат для даної роботи; чи бажає він виконувати її при існуючих умовах; які мотиви й сповідувані цінності у претендента; чи є цей кандидат самим підходящої із всіх інших.

Менеджер не тільки намагався одержати інформацію про кандидата для прийняття рішення про вибір найбільш підходящої для фірми особи. Він розповів претендентові про фірму, її успіхи і традиції, вимоги до персоналу, з якими провідний працівник зштовхнеться при найманні. Менеджер намагався не допускати граматичних помилок, ясно виражати свої думки. Він стежив за своєю мовою й дикцією, був тактовний і ввічливий.

У ході бесіди менеджерові вдалося виявити наступні сторони претендента:

позитивні: досить висока кваліфікація й досвід роботи; гарні аналітичні й творчі здатності; відмінне здоров'я;

негативні: відсутність особистих кар'єрних планів, чітких цілей, пасивність, індиферентність, незрілість, які, однак, сполучалися з небажанням починати роботу у фірмі з молодших посад, наміром одержати відразу занадто багато; невпевненість у собі й неврівноваженість, нервозність, незручність; надмірна увага до грошової винагороди, зацікавленість тільки в одержанні матеріальних благ; деяка скритність, нещирість, які проявлялися в ухильності, ухиленні від прямої відповіді; погані відклики (висловлення) про організації, у яких кандидат працював раніше, і про їхніх керівників.

У заключній частині бесіди менеджер не став відразу сповіщати кандидата про негативне рішення, що за його рекомендацією було прийнято й повідомлене кандидатові пізніше. Він підвів підсумки розмови й пояснив подальший хід прийому на роботу.

Розберіть ситуацію. Чи можна роботу менеджера вважати успішної й правильно організованої? Чи досить для вас інформації, в описі ситуації для прийняття рішення про прийом? Якщо ви вважаєте обсяг інформації недостатнім, то самостійно його доповніть (орієнтуйтеся на кадрові потреби вашої фірми-легенди).