Уважение к людям

Уважение к людям является определяющим моментом модернизации промышленности Японии. В Японии тра­диционно ставили акцент на пожизненном найме в круп­ных фирмах. Компании стараются поддерживать уровень заработной платы стабильным даже тогда, когда условия для бизнеса ухудшаются. Постоянные рабочие (а это око­ло одной трети всех рабочих) имеют гарантию работы и большую уверенность, что они останутся работать в ком­пании в любом случае. Поэтому они делают все, от них зависящее, чтобы помочь компании в достижении ее це­лей. (Недавний экономический спад в Японии заставил многие японские компании отойти от этой практики.

В Японии для создания благоприятного климата взаи­моотношений работников с руководством компании су­ществуют профсоюзы компаний. При благоприятной экономической ситуации все работники два раза в год получают бонусы (премии). Сотрудники понимают, что при хорошем положении дел в компании они получат бо­нус. Это стимулирует рабочих повышать производитель­ность. Руководство считает рабочих ценным фондом ком­пании, а не просто одушевленными машинами. Автома­тизацию и роботизацию широко используют для выполнения монотонных и рутинных видов работ, а вы­свобождаемые в результате этого работники концентри­руют свои усилия на важных задачах совершенствования процессов.

В Японии важную роль играет сеть субподрядчиков. Природа японских специализированных заводов отлича­ется небольшой вертикальной интеграцией. Больше 90% всех японских компаний образуют снабженческую сеть. Некоторые поставщики являются профессионалами в уз­кой области обслуживания многочисленных потребите­лей. Другой, более распространенный, тип поставщи-. ков — это поставщики единичного ресурса. Такой по­ставщик производит небольшой комплект деталей для отдельного потребителя. Соответственно взаимодействие между поставщиками и потребителями основано на дол­госрочных партнерских отношениях. Поставщики счита­ют себя членами семьи (сообщества) потребителей.

Японские фирмы используют стиль управления "снизу-вверх" (A Bottom-Round Management), приходя к консен­сусу с помощью комитетов, групп, команд и бригад. Та­кой процесс принятия решений медленный, но позволяет достичь консенсуса (но не компромисса), привлекая за­интересованные стороны и находя необходимую инфор­мацию, а также дает возможность принимать решение на самом низшем уровне. В отличие от своих коллег в США, японские топ-менеджеры принимают очень мало опера­тивных решений, а концентрируют свои усилия на стра­тегическом планировании. Эта система эффективна на небольших специализированных предприятиях Японии.

3. Требования к системе jit

Этот раздел посвящен обсуждению модели создания системы организации производства "точно в срок", пока­занной на рис. 6, а также способов ее реализации. Все затрагиваемые положения рассматриваются применитель­но к производственным системам с повторяющимися процессами. Необходимо учитывать, что все элементы системы JIT взаимосвязаны: любые изменения в одной части производственной системы оказывают влияние на другие характеристики системы.

Рис. 6. Реализация модели

Размещение оборудования и планирование потоков в системе JIT

Для обеспечения равномерного трудового процесса и минимального количества промежуточных материальных запасов (заделов) производственная система JIT требует правильного размещения станочного оборудования. Каж­дое рабочее место является частью поточной линии, неза­висимо от того, существует материально данная линия или нет. Сборочные линии реализуются с использованием основной логической концепции JIT, т.е. поставщики связаны с ними через "вытягивающую" систему. При разработке проектировщик системы должен учитывать также связь внутренних и внешних элементов логистической системы с расположением оборудования.

Особое значение в плане обеспечения непрерывности потоков и бесперебойной работы оборудования придается предупредительному обслуживанию и ремонту. Большую часть работ по обслуживанию и ремонту оборудования выполняют рабочие (операторы), так как они лучше зна­ют свое оборудование, а сам ремонт станков не слишком сложен, поскольку организация операций по системе JIT предполагает применение нескольких простых станков вместо одного большого комплекса.

Упомянутое сокращение времени наладки и перена­ладки оборудования необходимо для снижения затрат, вызываемых материальным потоком. На рис. 8.7 показана взаимосвязь между размером передаточной партии (размером заказа) и затратами на переналадку оборудова­ния и хранение задела. При традиционном подходе, исхо­дя из общих затрат определяется оптимальный размер партии, равный 6. При использовании в системе JIT кон­цепции "канбан" оптимальный размер партии уменьша­ется.