Цена качества

Цену качества, вернее, затраты на его обеспечение, можно раз­делить на расходы соответствия и расходы в случае неблаго­приятного исхода. С каждым из трех вышеозначенных видов качества связаны свои затраты. Недостатки в качестве разра­ботки и соответствия напрямую сказываются на покупателе, в то время как ошибки производства носят исключительно внут­ренний характер и даже могут планироваться заранее.

Неспособность удовлетворить стандартам качества, когда качество является критерием выхода на рынок, является ка­тастрофой, поскольку неизбежно приводит к полному краху бизнеса. Если же качество является критерием получения за­каза, то в долгосрочном периоде это может выразиться в по­тере конкурентоспособности, а в ближайшей перспективе означать потерю заказов и упущенную прибыль. Для восста­новления утраченной репутации качества может понадобить­ся длительное время – в этом смысле покупатели обладают на редкость хорошей памятью. Более прямые затраты низкого качества, достигшего покупателей, выражаются в необходи­мости замены бракованной продукции и последующих ком­пенсациях за ущерб.

Проще всего выявляются затраты в связи с низким каче­ством производства. Это расходы на контроль, стоимость от­ходов, стоимость переделок и расходы на хранение в связи с необходимостью поставок продукции во время указанных ин­спекций и переделок. Также присутствуют нематериальные мотивационные факторы: считается, что производство никуда не годной продукции приносит меньшее удовлетворение, чем производство хороших, качественных вещей.

Любая погрешность в качестве обходится дорого. Но при этом расходы на поддержание/улучшение качества также мо­гут быть велики, причем иногда даже неоправданно велики. Производство высококачественной продукции обычно требу­ет первосортных материалов, современного оборудования и квалифицированных операторов, а все это обходится очень недешево. Кроме того, могут потребоваться и значительные перемены в корпоративной культуре.

Классический подход, когда на предприятии создается от­дельный и независимый отдел технического контроля, неиз­бежно приводит к конфликтным ситуациям, особенно если спецификации допускают большую двусмысленность, чем хо­телось бы. Если ОТК заявляет, что партия не соответствует стандарту, а отделу продаж нужно выполнять свои цели и не­медленно отправлять ее покупателю, обстановка сразу накаля­ется. Столь же часто можно наблюдать и споры в цехах между инспекторами и мастерами участков, которые становятся тем горячее, чем больше дело касается выплаты премий или бону­сов. В результате вся культура базируется на конфликтах, а производственные подразделения вообще снимают с себя от­ветственность за качество, ведь оно становится уделом отдела технического контроля. Отношение может стать еще более не­гативным, когда брак необходимо не выбрасывать в отходы, а переделывать, – ведь если ничего не теряется, некачественная продукция может и сгодиться?

Перемены в корпоративной культуре – переход от конф­ронтации и отделения к взаимовыгодной работе и взаимо­помощи – являются важной предпосылкой любых серьез­ных попыток улучшить качество.

На практике такие перемены всегда даются трудно, требу­ют много времени и средств. На рис. 12.1 показано, как влия­ет на текущие расходы внедрение предупреждающего подхо­да к управлению качеством. В нем не учитываются начальные затраты, так как в каждом конкретном случае их величина бу­дет различна.