Задача 1

Заполненные бланки одного из отделов страховой ком­пании ежедневно отбирались для проверки качества работы данного отдела. Для разработки норм в течение 15 дней ежедневно проверялась одна выборка, состоящая из ста бланков. Эти исследования дали следующие результаты.

порядковый номер выборки	размер выборки	количество бланков с ошибками	порядковый номер выборки	размер выборки	количество бланков с ошибками
1	100	4	9	100	4
2	100	3	10	100	2
3	100	5	11	100	7
4	100	0	12	100	2
5	100	2	13	100	1
6	100	8	14	100	3
7	100	1	15	100	1
8	100	3

a) Постройте p -карту при 95%-ном доверительном интер­вале (Sp = 1,96).

b) Отложите на ней 15 сделанных выборок.

c) Как вы прокомментировали бы качество данного про­цесса?

b) Доли форм с выявленными ошибками будут располо­жены на карте следующим образом:

Из 15 выборок две выходят за контрольные границы. Поскольку контрольные границы были установлены на уровне 95%, или 1 дефектный бланк из 20, мы мо­жем сказать, что данный процесс вышел из-под контроля. Его необходимо исследовать и обнаружить при­чину такого большого разброса.

3. Управление тотальным качеством

Цель управления тотальным качеством (УТК) заключается в достижении превосходства во всех аспектах обслуживания покупателей. Это касается не только удовлетворения специ­фикаций продукта, но и всех остальных элементов взаимодей­ствия, так что поздняя доставка, неверное количество, непра­вильное заполнение документов, даже простое непонимание покупателя также считаются снижением качества. Поскольку достичь полного превосходства, пожалуй, невозможно и уж точно нельзя его удерживать, УТК стремится к беспрестанной бдительности и непрерывному улучшению.

УТК означает однозначную борьбу за качество в масштабах всей организации и затрагивает каждого ее члена; нет какого-то отдельного отдела, которому передаются функции контроля качества.

Поскольку основная цель УТК – это конкурентное преиму­щество, качество нужно рассматривать так, как его видит по­купатель, а не как оно кажется достаточным организации-по­ставщику.

Стремление к улучшению качества затрагивает всех тех, кто непосредственно связан с производством и распределением про­дукта, а также всех остальных работников, контактирующих с покупателями. Таким образом, помимо производства напря­мую связанными с продуктом оказываются отделы маркетинга, проектировки и закупок, в то время как отдел продаж, отдел доставки и бухгалтерия отвечают за качество своего контакта с покупателями. Остальные функции, в которых нет прямого кон­такта с продуктом или клиентами, все равно рассматриваются как вспомогательные и должны развивать и улучшать качество работы, помогая тем самым остальным подразделениям органи­зации. Как мы видим, УТК представляет собой радикальную новизну для организаций, в которых качество традиционно было уделом ОТК, и в первую очередь потому, что затрагивает внутренние функции, ранее никак с качеством не связанные.

Поскольку основной движущей силой УТК являются люди, а не методы, его внедрение требует долгосрочного и тщательно контролируемого плана. На это уходят не недели, а год или больше. Также невозможно представить внедрение УТК по частям. Попытка ввести тотальное качество лишь в отношении избранных товаров или покупателей или в отдельных функци­ональных областях заранее обречена на провал, потому что для успеха необходимо в первую очередь стабильное отношение к качеству, а затем – поддержка и подкрепление.

Конкретный план внедрения УТК зависит от природы и от­правной точки организации. Для получения положительных результатов, тем не менее, должны быть предприняты следую­щие действия.

Обучение и, возможно, структурное изменение всей организации с целью развития ориентации на качество обслуживания покупателей и положительного отноше­ния к идее непрерывного улучшения. Особенно тяжело это дается организациям с жесткой иерархической струк­турой, основанным на принципе специализации функций. Такие организации, как правило, ориентированы на реше­ние проблем по мере их возникновения, что не согласует­ся с принципом непрерывного улучшения. В крайних слу­чаях требуются перемены в структуре и кадровом составе организации, иначе вся программа будет полностью за­блокирована. Чаще всего с этой целью и с привлечением

внешних консультантов подготавливают сначала несколь­ких членов организации, которые затем помогают в осу­ществлении дальнейшего внедрения. Возвращаясь в орга­низацию, они сами выступают в роли инструкторов.

Подготовка. Масса методик требует всесторонней подго­товки работников. Ключевыми элементами УТК являют­ся статистический контроль процессов, призванный в пер­вую очередь обеспечить надлежащее производство продукта, и кружки качества, задача которых – повысить навыки и умения работников цехов и таким образом на­целить людей на улучшение. Обслуживающий персонал, то есть те, кто находится в непосредственном контакте с покупателями, также должны пройти подготовку по принципам работы с клиентом.

Системы. Без формальной системной основы УТК мо­жет превратиться в пустой набор благих намерений. Для всех видов деятельности должны быть разработаны и до­кументированы четкие и явные процедуры, а также вне­дрены соответствующие цели работы и системы контро­ля. Контроль всегда должен заканчиваться анализом и ответными действиями.

Существует множество способов внедрения УТК, начинаю­щихся фундаментальным пересмотром структуры и культуры организации и заканчивающихся выдачей персоналу наборов процедур и инструментов, которые должны быть внедрены.

Стадии, через которые должна пройти организация, чтобы достичь тотального каче­ства.

Стадия 1 – соответствие спецификациям и использова­ние систем, основанных на обеспечении каче­ства, статистическом контроле процессов, Стандарт ISO 9000. Здесь ориентация идет в основном на продукт и затраты.

Стадия 2 – следование определению качества, говорящему о соответствии предназначению, и исполь­зование систем, основанных на работе в коман­дах и вовлечении работников. Системы более связаны с функциями и такими принципами, как «прямо с первого раза».

Стадия 3 – соответствие запросам покупателей и исполь­зование систем, основанных на цепочках сто­имости и удовлетворении клиента. Взгляд те­перь направлен вне организации, и вся она ориентируется на покупателя.

Стадия 4 – доводит предыдущую стадию до максимума, определяя качество как максимизацию ценно­сти для покупателя. К этому времени заканчи­вается реинжиниринг организации, в которой теперь применяются методы партнерства и де­легирования полномочий работникам. Систе­мы должны быть прозрачны для покупателя, контроль основывается на измерении добав­ленной стоимости.

Маловероятно, чтобы какая-нибудь организация полностью реализовала у себя четвертую стадию этой модели. Возможно также, что отказ от независимости организации, который под­разумевает эта стадия, ставит ее справедливость под сомнение. Таким образом, УТК является для организации важным стратегическим шагом, ставящим качество в самом широком его понимании во главу угла при борьбе за конкурентное пре­имущество. Этот подход затрагивает всю организацию, осно­вывается на принципе непрерывного улучшения и, как след­ствие, никогда не заканчивается.