- •Тема 1 «Сущность и содержание операционного менеджмента» План:
- •1. Понятие ом
- •Более точное определение, таким образом, может звучать так
- •2. Исторические этапы развития ом
- •3. Производственные процессы
- •Основные принципы организации производственных процессов
- •Типы производственных процессов, их признаки
- •Единичный производственный процесс характеризуется:
- •Для серийного производственного процесса свойственным является:
- •Тема 2. Операционная стратегия
- •Операционные приоритеты
- •2. Маркетинг и операции
- •3. Развитие производственной стратегии
- •4. Измерение производительности
- •Тема 03.
- •Структура работ проекта
- •Функциональный проект
- •Преимущества:
- •2. Сетевой график
- •Сетевой график с однозначной оценкой продолжительности операций
- •Графики раннего и позднего начала операций
- •Сетевой график разработки новой модели компьютера
- •3. Модель "время-затраты"
- •Тема 04
- •4. Операционный технологии
- •1. Проектирование продукции
- •Развертывание функции качества
- •Функционально-стоимостный анализ
- •2. Выбор технологического процесса
- •Структура производственного потока
- •Выбор оборудования
- •200 Долл. Х Спрос.
- •3. Проектирование производственного потока
- •4. Операционный технологии
- •Технологии в производстве
- •Системы технического обеспечения
- •Снижение издержек производства
- •Затраты на товарно-материальные запасы
- •Затраты на транспортировку и сбыт
- •Затраты на обеспечение качества
- •Увеличение ассортимента продукции
- •Улучшенные характеристики и качество продукции
- •Сокращение продолжительности производственного цикла
- •Риски освоения новых технологий
- •Факторы, которые влияют на размещение производственных объектов
- •2. Методы определения места размещения производственных объектов
- •Решение:
- •3. Методы определения места размещения сервисных объектов
- •Тема 06.
- •Определение качества
- •Цена качества
- •2. Статистический контроль качества
- •Однократный выборочный контроль
- •Предупреждающее управление качеством
- •Контроль процесса по качественным признакам. Карта типа – р
- •Задача 1
- •3. Управление тотальным качеством
- •Кружки качества
- •4. Стандарты качества
- •Тема 07
- •2. Японский подход к производительности
- •Устранение потерь и бесполезных расходов
- •Уважение к людям
- •3. Требования к системе jit
- •Применение системы jit на поточных линиях
- •Стабильный производственный график
- •4. Jit в сфере обслуживания
- •Тема 8 размещение оборудования и планировка помещений План:
- •1. Основные способы размещения оборудования
- •2. Размещение оборудования по технологическому принципу
- •3. Размещение производства по предметному принципу
- •Поточные линии
- •Балансирование поточной линии
- •Пример 1. Балансирование поточной линии
- •Расщепление рабочих операций
- •Гибкая конфигурация сборочной линии
- •Балансирование линии смешанной сборки
- •Пример 2. Балансирование линии смешанной сборки
- •3. Размещение оборудования по принципу групповой технологии
- •Формирование производственных ячеек
- •"Виртуальная" технологическая ячейка
- •4. Размещение оборудования по принципу обслуживания неподвижного объекта
- •5. Размещение помещений сервисных предприятий
- •Окружающая среда
- •Пространственное и функциональное размещение товара
- •Внешние атрибуты
- •Планировка офиса
- •Тема 9 система планирования материальных ресурсов (mrp)
- •1. Системы планирования материальных потребностей (mrp)
- •2. Основной план производства
- •Временные вехи
- •3. Структура системы планирования материальных потребностей
- •Потребность в продукции
- •Файл "Ведомость инвентарных записей"
- •Разработка основного плана производства
- •4. Определение размера партии в mrp-системах
- •Метод экономичного размера заказа
- •Метод наименьших общих затрат
- •Метод наименьших удельных затрат
- •Выбор оптимального размера партии
- •3. Правила и методы формирования приоритетов
- •1.) Метод назначений
- •2.) Установление последовательности работ
- •3.) Критическое отношение (cr).
- •4.) Правила Джонсона.
- •Время процесса выполнения работ, ч
- •Продолжительность, ч
- •4. Календарное планирование персонала в сфере услуг
- •Тема 11. Производственная мощность предприятия План:
- •1. Понятие производственной мощность предприятия
- •2. Расчет производственной мощности
2. Маркетинг и операции
"Победители и квалификаторы заказа".
Чтобы оценивать свои рынки сбыта как с точки зрения проблем маркетинга, так и с точки зрения операций, управленческому персоналу необходимо понять взаимосвязь между этими двумя элементами. Для описания конкурентных приоритетов, ориентированных на маркетинг, профессор Терри Хилл предложил два новых термина — "победители заказа" (Ordei Winners) и "квалификаторы заказа" (Order Qualifiers) "Победитель заказа" — это критерий, выделяющий продукцию или услуги одной фирмы среди продукции и услуг других компаний. В зависимости от общей ситуации таким критерием может быть стоимость продукции (цена), ее качество и надежность либо любой другой приоритет, который обсуждался нами раньше. "Квалификатором заказа" является критерий, с помощью которого определяется значимость каждого вида продукции фирмы как возможного кандидата для продаж. Согласно теории профессора Хилла, компании должны ежедневно переопределять эти квалификаторы для каждого выпускаемого ими изделия.
Для большинства крупных производственных фирм "квалификаторами заказа" являются такие критерии, как соответствие качества продукции техническим требованиям, своевременное выполнение заказа и надежность продукции. Низкая цена продукции определяет "победителя заказа". Однако следует помнить, что критерии имеют обобщающий характер и не учитывают конкретных характеристик отдельных видов продукции. Необходимо учитывать, что при разработке операционной стратегии очень важной задачей является определение критериев "победителя заказа" для каждого конкретного продукта.
Рабочие рамки операционной стратегии о производстве
Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с остальными элементами структуры предприятия (по горизонтали). На рис. 2.1 наглядно отображена структура взаимосвязей между запросами потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требованиями к производственным операциям, а также операционными и другими ресурсными возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих требований.
Данная структура отражает видение менеджерами высшего уровня стратегии компании, из которой в общих чертах определяются целевой рынок фирмы, ее производственная структура, а также ее ключевое (определяющее) производство и операционные возможности.
Выбор целевого рынка может оказаться очень сложной задачей, однако решить ее необходимо. Достаточно сказать, что в результате такого решения фирма может полностью изменить направление своей деятельности, скажем, отказаться от сегмента рынка, который не приносит дохода, либо его слишком сложно обслуживать вследствие ограниченных возможностей. В качестве примера можно привести отказ американских компаний от производства автомобилей с правосторонним рулевым управлением для японского и британского рынков либо то, что швейные фабрики США не выпускают одежду половинных размеров. Ключевыми операционными возможностями, или областью компетенции, называют навыки и приемы, отличающие производственную или сервисную фирму от ее конкурентов.
Обычный процесс реализации стратегии протекает следующим образом: запросы потребителей относительно новой или уже выпускаемой продукции приводят к формированию приоритетов, которые затем становятся обязательными для операций. Н; рис. 2.1 наглядно отображено, что эти приоритеты объединяются в своеобразный "цилиндр" возможностей предприятия, поскольку операции не могут удовлетворить покупательские потребности без проведения научно исследовательских и конструкторских работ, без связи ее сбытом, а также без прямой или косвенной поддержи финансового, кадрового и информационного менеджмента. Определив требования к рабочим характеристикам производственное подразделение фирмы использует все свои потенциальные возможности (а также возможности своих поставщиков) для того, чтобы эти требования выполнить, т.е., иными словами, стать "победителем заказа". Возможности компании включают технологию, сие темы и персонал. В каждой из этих трех областей используются такие фундаментальные концепции и инструменты, как интегрированная производственная система (CIM), всеобщее управление качеством (TQM) и принцип "точно в срок". Чтобы отобразить то-факт, что от поставщиков могут отказаться, если они ж прошли сертификационного тестирования в сфере управления технологией, системами и персоналом, они также включены в схему (в "цилиндр") операционных возможностей.
Кроме того, при определении операционных возможностей фирме практически в любом случае приходится принимать еще одно важное решение: производить или покупать детали и комплектующие. Сегодня производители мирового класса обычно ставят перед собой вопрос относительно любого элемента производства, на пример: если мы не являемся мировыми лидерами, скажем, в сфере штамповки металла, следует ли нам вообще заниматься этим делом или лучше заключить контракт с подрядчиком, который будет делать это быстро и качественно. Так, например, в производстве компьютерной техники большинство изготовителей получают все комплектующие из внешних источников, оставляя за coбой лишь сборку и тестирование готовых изделий (в послед нее время все шире распространяется подход, когда даже эти операции выполняются уже в том месте, где изделие будет установлено и эксплуатироваться, поскольку это обеспечивает более высокое качество работ).
По всей вероятности, самая сложная проблема, стоящая перед компаниями, заключается в том, чтобы отказаться от традиционного подхода. В одной из своих статей профессор Уикхэм Скиннер обращал внимание читателей на то, что менеджеры нередко комфортнее чувствуют себя, если налаженная в компании система изменяется нерадикально. Как правило, в таких случаях в качестве удобной меры быстро внедряются новые продвинутые технологии в уже существующий процесс. Сделать это несложно, и обычно такие мероприятия сопровождаются повышенным энтузиазмом служащих. Однако, несмотря на то, что использование новых технологий, как правило, горячо приветствуется менеджерами и инженерами, работающими в компании, оно вовсе необязательно приводит к созданию отличительной ключевой компетенции, т.е. компетенции, которая могла бы способствовать завоеванию потенциальных потребителей. По мнению профессора Скиннера, компаниям, работающим в новом современном контексте напряженной глобальной конкуренции, необходимо не только наращивать количество новых технологий, но и реструктурировать всю систему освоения новой продукции таким образом, чтобы она отличалась и была бы более эффективной по сравнению с теми системами, которые используются любыми их конкурентами. В следующем разделе описаны основные принципы выполнения этой важной задачи.