11.6. Разработка переменной части системы оплаты труда

Заключительным этапом формирования системы оплаты труда является разработка ее переменной части, прежде всего, системы премирования.

Премия является дополнительным вознагражде­нием к базовому окладу за конкретные результаты работы. Результатом может быть уровень достижения целей, эффективность деятельности, уровень компе­тентности, выполнение должностных обязанностей, особенности поведения.

Первый вопрос, который следует решить при разработке системы преми­рования, - оптимальное соотношением постоян­ной и переменной части оплаты труда. Наиболее эффективный подход к премированию, используе­мый западными и российскими организациями, - управление по целям (Management by Objectives -MBО) [5]. Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником, исходя из общих це­лей организации. Премирование за достижение поставленных целей обеспечивает оценку вклада сотрудников более объективно и позволяет модифицировать их про­изводственное поведение в направлении, желаемом для организации.

Пример оценки работников с использованием метода МВО

Для менеджера по работе с клиентами аудиторско-консалтинговой компании оп­ределены цели: выполнение плана по прибыли, пополнение базы клиентов за пери­од, дебиторская задолженность, количество постоянных клиентов, уровень расходов. Значимость каждой задачи (цели), или ее вес, установлена в процентах. Для каждой цели установлено плановое значение - та величина, которая при оценке принимает­ся за стандарт. Плановые значения определены на основе статистических данных за предыдущие периоды деятельности организации, подразделения, сотрудника. Оцен­ка достижения целей осуществляется сопоставлением плановых и фактических зна­чений показателей (табл. 11.7). Сумма всех полученных значений дает коэффициент результативности менедже­ра по работе с клиентами (интегральный коэффициент МВО) - 93,3 %.

Таблица 11.7

Цели мво для менеджера по работе с клиентами

№ п/п	Цели	Вес, %	Факт	План	Процент выполнения	Коэффициент результативности, %
1	Прибыль, тыс.р.	50	2080	2016	103	51,5
2	Пополнение базы клиентов, чел.	20	986	1000	98	19,72
3	Количество постоянных клиентов, чел.	20	7	10	70	14
4	Дебиторская задолженность, норматив	5	832	1000	83	1,16
5	Расходы, тыс. р.	5	157	200	78	3,92
6	Коэффициент результативности суммарный =

По шкале премирования, задающей уровни премиальных выплат в зависимости от коэффициента результативности сотрудника, определен размер премии (табл. 11.8).

Таблица 11.8

Шкала премирования

Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Уровень 4
Ниже 90 %	90-100 %	100-115 %	115 % и выше
Уровень значительно ниже ожидаемого: сотрудник не достиг поставленных целей и задач	Уровень ниже ожидаемого: сотрудник достиг поставленных целей и задач частично	Ожидаемый уровень исполнения: сотрудник в целом добился поставленных целей и задач	Уровень выше ожидаемого: сотрудник перевыполнил поставленные цели и задачи
Размер ежеквартальной премии (% к окладу)
0	10	15	20

Таким образом, менеджеру по работе с клиентами при значении интегрального коэффициента МВО 93,3 % выплачивается премия в размере 10 % к окладу.

Еще одним современным подходом к формированию системы премирова­ния является использование Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) - результата многолетних работ, во главе которых находились Роберт Каплан, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Дэйвид Нортон, основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative. В основу их исследований впервые была положена гипотеза о том, что для ус­пешного руководства современным предприятием одних финансовых дан­ных уже недостаточно и поэтому требуется новый, более «сбалансирован­ный» подход. Данная система управления стала широко применяться на Западе как в коммерческих, так и некоммерческих организациях. Сбалансированная система показателей предполагает оценку работы компании на основе четырех сбалансированных составляющих: 1) финансы, 2) взаимоотно­шения с клиентами, 3) внутренние бизнес-процессы, а также 4) обучение и разви­тие персонала. Система мотивации, разработанная на основе BSC, помогает связать цели акционеров, потребителей и сотрудников, обеспечить заинтересованность сотрудников в тех результатах, которые в наибольшей степени способствуют достижению корпоративных целей. В результате сотрудники стараются ра­ботать более внимательно, качественно и продуктивно, зная, что их локаль­ные успехи влияют не только на размер премии (материальное поощрение), но и на общий успех компании (что вполне можно считать разновидностью морального поощрения). Эффективность данного метода управления состоит в том, что он позволя­ет трансформировать стратегические идеи в реальные действия. При этом реализация стратегии становится обязанностью каждого сотрудника. Это достигается путем доведения стратегических задач до персо­нала в ясных и понятных терминах и показателях, описанных в стратегиче­ской карте. Периодические измерения учитываемых показателей обеспечива­ют обратную связь и соответствующее регулирование действий организации. Степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы всей компании, ее подразделений и каждого сотрудника при этом определяются значениями так называемых ключевых показателей (индикаторов) эффек­тивности (Key Performance Indicators, KPI), которые привязаны к стратегиче­ской карте и от выполнения которых зависит переменная (премиальная) часть заработной платы. Пример системы KPI приведен в табл. 11.9.

Таблица 11.9