11.5. Установление постоянной части оплаты труда (базовых окладов), надбавок и доплат

Данный этап формирования системы оплаты труда осуществляется в не­сколько шагов.

1 шаг. Установление средней величины базового оклада для каждого грейда. Она определяется, как правило, исходя из средних величин входящих в грейд окладов.

Оптимальной является ситуация, когда заработная плата должно­стей соответствует их значимости для организации. В случае значительных отклонений необ­ходимо проанализировать причины отклонений и внести соответствующие коррективы.

2 шаг. Определение вилки окладов (диапазона) для каждого грейда с целью установления конкурентоспособного уровня окладов для должностей.

Вилку окладов характеризует:

- максимальный уровень, соответствующий максимальному размеру оп­латы труда для каждой должности как на внешнем рынке труда, так и внутри организации;

- среднее значение (середина диапазона), обычно соответствующее кон­курентоспособной рыночной ставке для данной должности или группы должностей;

- минимальный уровень - самый низкий размер оплаты труда по данной позиции, который возможен на рынке труда или в организации. В мировой практике сложились рекомендации в отношении широты диа­пазона окладов (расстояния между минимумом и максимумом) (табл. 11.5);

- дифференциал средних точек, характеризующий разницу между сред­ними ставками окладов двух соседних грейдов. Рекомендации по установлению дифференциалов могут быть следующие (табл. 11.6);

- наложение диапазонов, когда вилка окладов предыдущего грейда пере­секается с вилками окладов последующего грейда.

Таблица 11.5

Примерная широта диапазонов окладов

Должности	Широта диапазона, %
Производственный персонал	20-30
Технические исполнители	30-40
Специалисты	40-50
Руководители	более

Таблица 11.6

Примерный дифференциал средних точек

	Дифференциал, %
Между грейдам..и производственного персонала, технических исполнителей	5-12
Между грейдами специалистов и менеджеров	8-15
Совокупный дифференциал между грейдами непосредственных руководителей и их подчиненных	15-25
Между грейдами высшего руководства	20-35

3 шаг. Определение надбавок и доплат к окладу. Надбавки определяются в про­центах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совме­щение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т. д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев). Базовый оклад и надбавки составляют базовую заработ­ную плату, которая является ценой должности.

Среди наиболее известных и широко используемых разработок в области оценки и грейдирования работ можно назвать методики консалтинговых ор­ганизаций Уотсон Уайетт (Watson Wyatt) и Хей Груп (Hay Group) [5].

При использовании методики Хей Груп - метода направляющих профильных таблиц (The Hay Guide hart Profile Method), разработанной во второй по­ловине прошлого века Эдвардом Н. Хэем, при постановке системы оценки работ (должностей) в разных организациях используется унифицированный подход, в который входят следующие обязательные условия:

• для оценки должностей применяется единый набор факторов;

• в ходе оценки используются одинаковые правила выставления оценок должности по каждому фактору;

• определение размера заработной платы по результатам расчета баллов также проводится по единым правилам.

Такая унификация позволяет получать сопоставимые данные по разным организациям и дает возможность оказывать дополнительную услугу в виде регулярных обзоров заработных плат.

При использовании метода проводится его адаптация под цели компании и условия ее деятельности, но для оценки рабочих мест в основном исполь­зуются три фактора:

• знания и умения (know how): совокупность знаний, навыков и компетен­ций, необходимых для правильного выполнения должностных обязанностей (как правило, этот фактор включает в себя три субфактора: профессиональ­ные знания, широту применения и коммуникативные навыки);

• решение проблем (problem solving): уровень процесса мышления, кото­рый требуется на рабочем месте с точки зрения необходимости проявления инициативы сотрудника, а также сложности выполняемой им работы;

• ответственность (accountability): измеряемое воздействие рабочего мес­та на конечный результат, т. е. ответственность за действия и их последствия.

По каждому фактору выделяется несколько уровней требований к сотруд­нику, занимающему оцениваемую должность. Данные уровни достаточно де­тально описываются в таблицах для каждого фактора в виде развернутых текстовых описаний.

В ходе оценки должности выполняются следующие шаги:

1) для должности определяется уровень по каждому фактору и присваи­вается качественная оценка, т. е. соответствующее обозначение, показываю­щее уровень должности по фактору (А, В, С, D, Е... - для профессиональных знаний, 1, 2, 3... - для коммуникативных навыков, I, II... - для широты при­менения, % - для мыслительной деятельности и т. п.);

2) следующим шагом полученные качественные оценки переводятся в баллы по специальным направляющим таблицам;

3) баллы по каждой шкале суммируются, и определяется число баллов для должности;

4) производится расчет грейда (уровня оплаты) должности;

5) уровням оплаты присваиваются денежные значения (минимальное и максимальное);

6) диапазон размера заработной платы указывается в справочных табли­цах для каждой должности.

Методика компании Уотсон Уайетт, известной под названием «Глобаль­ная система грейдинга» (Global Grading System), в отличие от метода Хэя сна­чала относит должности к определенной категории, а затем в ее рамках опре­деляет значимость их функционала по факторам. Методика четко позиционирует любую должность в «Карте грейдов» (Grade Мар), включаю­щую 25 ступеней, причем ее глобальность заключается в том, что она выстра­ивает единую иерархию как должностей в компании, так и самих компаний независимо от того, к какой сфере деятельности они принадлежат. Вес долж­ности определяется путем соотнесения внутренних описаний со стандартны­ми описаниями семи факторов по уровням.

Процесс оценки должности происходит в три этапа [10]:

1 этап: определяется грейд компании с использованием определенных крите­риев: общее количество сотрудников в компании; объем продаж (оборот) компании в денежном выражении; разнообразие выпускаемой продукции, широта спектра оказываемых услуг (малый, средний, большой); масштаб ры­ночного (географического) присутствия (местный рынок, интернациональ­ный рынок, глобальный рынок);

2 этап: определяется категория, к которой относится должность, для чего ис­пользуют одну из трех разновидностей опросника, соответствующих размеру компании. Грейдинг для категорий руководящих должностей отличается от грейдинга специалистов, каждой категории соответствуют свои роли специ­алистов и руководителей.

3 этап: определяется грейд должности в компании с помощью семи факторов оценки должности: профессиональные знания, знания бизнеса, уровень ру­ководства, решение проблем, характер влияния на бизнес, сфера влияния на бизнес, коммуникативные навыки. Для каждой категории должностей любой из факторов имеет, как правило, три уровня (параметра) для более точного описания функционала. Выбрав подходящие параметры каждого из факто­ров для данной должности, определяют ее грейд. Более точно его можно оп­ределить с помощью специальной программы-калькулятора, которая на ос­нове только ей известного алгоритма «сцепления» факторов и их уровней, а также с учетом их «весов» определяет точный грейд для конкретной долж­ности.

Все описанные методы оценки работ, безусловно, точны и объективны, однако их внедрение и использование в организациях требует значительных временных затрат и практической работы под руководством опытного кон­сультанта.