- •1. Цели, задачи, функции организации в условиях рыночной экономики
- •2. Предприятие как хозяйственный субъект, принципы его деятельности. Классификация промышленных предприятий.
- •3. Предпринимательская деятельность организации. Виды предпринимательской деятельности.
- •5. По организационно-экономическим формам:
- •Развитие малого предпринимательств в рф, проблемы и перспективы.
- •5. Понятие и классификация инноваций. Этапы жизненного цикла нововведения.
- •Инфраструктура
- •6. Франчайзинг как смешанная форма крупного и мелкого предпринимательства
- •7. Оф предпр-я: состав, структура, роль в экономике, эффективность использования.
- •8. Амортизация.
- •8. Инновационная активность.
- •9. Роль лизинга в обеспечении воспроизводства оф. Сущность лизинговой сделки
- •1) Амортизация
- •10. Оборотные фонды организации: состав, структура, показатели использования
- •11. Оборотные средства организации. Показатели и пути ускорения оборачиваемости оборотных средств.
- •12. Значение роста производительности труда в организации.
- •13. Развитие форм и систем оплаты труда в условиях рынка.
- •14. Содержание и особенности инновационной деятельности организации.
- •15. Разработка программ и проектов нововведений.
- •16. Современные специализированные нововведенческие структуры, их развитие в рф.
- •17. Источники финансирования инноваций. Особенности венчурного финансирования.
- •18. Понятия "качество продукции", "система менеджмента качества". Необходимость разработки современных систем менеджмента качества.
- •I по количеству характеризуемых свойств
- •II по характеризуемым свойствам
- •III по способу выражения
- •IV по этапам определения значений показателей
- •1. По способу получению информации:
- •2. По источнику получения информации
- •4. Стандарты исо серии 14000, устанавливаемые требования к системам управления окружающей средой
- •19.Основные методы управления качеством. Системы управления качеством.
- •20. Конкурентоспособность продукции — факторы обеспечения конкурентоспособности предприятия. Методы оценки конкурентоспособности
- •21. Стандартизация продукции, ее цель, задачи, принципы. Система стандартизации Российской Федерации.
- •Цели стандартизации.
- •Принципы стандартизации.
- •Документы по стандартизации, применяемые в рф.
- •Классификация стандартов в зависимости от специфики объекта стандартизации.
- •Функции национального органа о стандартизации. Технические комитеты по стандартизации.
- •Правила разработки и утверждения национальных стандартов.
- •22. Сертификация продукции, ее назначение, виды, объекты сертификации.
- •23. Понятие и виды инвестиций. Инвестиционная политика.
- •2. Срок окупаемости:
- •3 . Коэффициент эффективности капитальных вложений:
- •24. Вовлечение интел. Собственности в хоз. Оборот. Патентование и лицензирование.
- •24. Источники финансирования инвестиционной деятельности.
- •1. Внутренние источники финансирования.
- •2. Финансирование через механизмы рынка капитала.
- •3. Привлечение капитала через кредитный рынок.
- •4. Бюджетное финансирование.
- •5. Прочие схемы финансирования.
- •25. Инновационный проект. Методы оценки эффективности инновационного проекта.
- •26. Управление издержками производства. Классификация затрат, пути снижения затрат.
- •27. Сущность понятий «прибыль» и «рентабельность». Методы определения прибыли и рентабельности.
- •28. Ценовая политика организации, ее особенности в условиях рынка.
- •Рынок совершенной конкуренции.
- •29. Проблемы управления предприятием в современных условиях
- •30. Организационно-правовые формы построения предприятий.
- •31. Производственная структура предприятия. Направления совершенствования.
- •32. Понятие организационной структуры управления. Типы организационных структур, их характеристика.
- •33. Типы производства и их технико-экономические характеристики. Влияние различных типов производства на эффективность работы предприятия.
- •34. Способы организации производственных процессов. Принципы организации производства.
- •35. Организация управления нт подготовки производства. Стадии нт пп.
- •36. Организация основного и вспомогательного производства.
- •37. Содержание и организация технического обслуживания на предприятии. Характеристика и разновидности работ по обслуживанию производства.
- •38. Организация нир и окр на предприятии.
- •39. Внутрифирменное планирование. Виды планов. Роль бизнес- плана в управлении предприятием.
- •40.Планирование производства продукции. Производственно- экономический потенциал предприятия.
- •1.Количественные ( объемные) показатели:
- •41. Ответственность изготовителей за несоответствие продукции требованиям технических регламентов.
- •41. План развития организации.
- •42. Понятие «квалиметрия» и ее роль в рыночной экономике.
- •42. Финансовая среда предпринимательской деятельности. Финансовый план предприятия.
- •43. Оперативно-производственное планирование и диспетчирование.
- •44. Управленческие решения, процедуры принятия решений, методы их оптимизации.
- •45. Классификация управленческих решений.
- •46. Управление рисками на предприятии. Сущность и виды рисков, методы снижения рисков.
- •47. Организация и контроль принятия решений.
- •48. Роль маркетинга в деятельности предприятия. Процесс управления маркетингом.
- •49. Менеджмент как система рыночной ориентации предприятия. Системный подход в менеджменте.
- •50.Интеграционные процессы в менеджменте.
- •51.Роль и функции менеджера в организации. Стили руководства.
- •52.Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии. Кадровая политика.
- •53.Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности
- •54.Организационная структура служб управления персоналом
- •55.Организационные структуры управления.
- •56.Управление конфликтами в организации
- •57. Методы исследования систем управления.
- •58. Системный анализ в исследовании управления.
- •59. Методы исследования и проектирования целей и функций управления.
- •60. Исследование организационных структур и систем принятия решений в организации.
- •2. Распределение управленческих решений по уровням.
- •6. Корректировка и утверждение схемы управления.
- •7. Проектирование процедур принятия решений.
- •8. Разработка документации, регламентирующей деятельность подразделений.
- •2. Расчёт загрузки руководителя высшего уровня управления.
- •3. Сравнение расчётной величины загрузки Ср с допустимым значением Сд:
- •61. Задачи и функции логистики. Организация логистического управления.
- •Управление процедурами заказов.
- •Защитная упаковка.
- •Послепродажное обслуживание.
- •Информационно-компьютерная поддержка.
- •62. Антикризисное управление предприятием.
- •Общие функции а. У.:
- •Специфические функции а. У.:
- •63. Банкротство организаций: сущность, признаки, практическое значение.
- •На этапе внешнего управления:
- •2. На этапе конкурсного производства:
- •64. Стратегия и тактика антикризисного управления. Механизмы ее реализации.
- •65. Значение и сущность стратегического управления.
- •66. Стратегическое планирование.
- •67. Формирование стратегии организации. Стратегические изменения в организации.
- •68. Тенденции развития хозяйственного управления.
- •69. Оценка эффективности деятельности организации.
- •70. Организация и средства информационных технологий обеспечения управленческой деятельности.
- •Функциональные подсистемы:
- •Обеспечивающие подсистемы:
55.Организационные структуры управления.
Линейная организационная структура управления является первой по времени образования и простейшей из структур управления. В основе этой структуры лежит принцип единоначалия и ответственности: работники подчиняются воле одного руководителя, наделенного всеми полномочиями. Каждый руководитель имеет несколько подчиненных, а каждый подчиненный — своего руководителя. Особенность этой структуры в том, что подчиненный выполняет распоряжения только одного руководителя, а вышестоящий руководитель не имеет права отдавать приказы (распоряжения) исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Данная структура имеет весьма ограниченное распространение.
Линейно-функциональная структура управления Главная идея этой структуры состоит в том, что выполнение конкретных (специализированных) функций управления возлагается на профессионалов, что в дальнейшем и определяет специализацию их деятельности в системе управления. Это означает, что специалисты одного профиля объединяются в конкретные функциональные структурные подразделения (отдел, подотдел, сектор и группа), чтобы способствовать эффективному управлению на линейном уровне. Как видим, все это осуществляется на основе линейной структуры управления. Руководители функциональных структурных подразделений реализуют свои решения либо через основного линейного руководителя, либо через вышестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих полномочий). Главной особенностью структур этого вида является двойное подчинение структурных подразделений: во-первых, линейному руководителю, отдающему приказы, распоряжения, указания, а во-вторых, функциональное управление этими структурами осуществляется посредством нормативов, стандартов, лимитов и планов. Другая особенность заключается в том, что указания, распоряжения и приказы регламентированы, ранжированы, таким образом определяется очередность и своевременность их исполнения: устанавливается управленческий порядок. Благодаря своим достоинствам линейно-функциональная оргструктура распространена и в условиях рыночной экономики.
Линейно-штабная структура управления является разновидностью линейно-функциональной, которая дополнена функционально-штабным органом, выполняющим специфические функции управления. Штаб располагает определенными полномочиями, которые помогают, развивают и совершенствуют деятельность линейных руководителей. Однако функциональный штабной орган не наделен такими полномочиями, как линейный высшего или иного уровня. То есть функция специалистов штаба — оказывать прямую или косвенную помощь линейным руководителям при принятии управленческих решений (в отличие от линейно-функциональной структуры). Структуры этого типа применимы при разрешении проблем в экстремальных и тому подобных обстоятельствах (пожар в организации, аварии, стихийные бедствия и другие неординарные ситуации).
Проектная структура — временная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Все члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта.
Данная структура используется, когда необходимо произвести быстрые и глубокие изменения в области техники, технологии, продукции, управлении и т.д. Но она имеет ряд недостатков: возможна психологическая несовместимость работников временных творческих коллективов; возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений; возможны случаи отторжения коллективом проектной группы, т.к. остается неудовлетворенной потребность признания у не вошедших в проектную группу работников.
Матричная структура управления формируется на основе линейно-функциональной и программно-целевой структур при ведущей роли второй. Основная идея матричной структуры заключается в том, что реализация конечных плановых результатов рассматривается не с позиции административной иерархии, а с позиций достижения цели в соответствии с программой. При этом основное внимание руководства концентрируется не только на совершенствовании работы структурных подразделений, но и на интеграции всех видов производственного обслуживания, благоприятствующих выполнению целевой программы.. В такого рода структурах происходит большее ролевое разделение управленческого труда, как по вертикали, так и по горизонтали. Так, например, если по вертикали планируется и осуществляется ресурсное обеспечение, то по горизонтали обеспечивается реальное воплощение проекта. При этом приоритет успешной реализации проекта все же принадлежит руководителю программы и его команде. Матричная структура имеет широкие возможности применения, особенно при программно-целевом подходе.
В современных рыночных условиях весьма сложно достичь согласованности в работе, базируясь на принципах традиционных структур линейно-функционального управления. Традиционные структуры управления ориентируют на равномерное поступательное развитие всех элементов производства и достижение общих целей, вытекающих из основного предназначения того или иного производственного звена и решаемых им задач. В то время как более прогрессивные виды структур ориентируют руководителей на достижение перспективных целей, вытекающих из какой-либо крупномасштабной задачи, требующей для ее решения концентрации многих усилий. При программно-целевом подходе объединяются звенья общественного производства разных сфер деятельности: в рамках предприятия — отдельные исполнители (цехи, службы, отделы, бюро); в отрасли или регионе — предприятия, объединения, строительно-транспортные организации. При этом традиционное линейно-функциональное управление не изменяется. Звенья-исполнители программ, сохраняя свое место в системе линейно-функционального подчинения, входят одновременно в иерархическую структуру подчиненности программно-целевого управления. Программно-целевое управление не подменяет существующие системы управления, а только дополняет их за счет своей комплексности и направленности на решение проблем.
Дивизиональная оргструктура управления. Организации, производящие разнообразные виды товаров (или услуг) в условиях работы на высоко конкурентных рынках вынуждены заниматься поиском новых организационных структур, адекватных сложившемуся производству, так как линейно-функциональная структура уже не может отвечать современным требованиям производства. Так создается дивизиональная структура управления, в основе которой — идея формирования самостоятельных структурных отделений (подразделений) внутри организации, берущих на себя весь объем работ по производству и сбыту товаров. При такой форме управления главными действующими лицами становятся не руководители функциональных структурных подразделений (как в случае линейно-функциональной структуры), а профессиональные менеджеры, осуществляющие руководство различными производственными отделениями. При этом предполагается делегирование властных полномочии менеджерам подразделений по направлениям, что позволяет оперативно принимать решения внутри каждого подразделения. Такие подразделения получили название «центры прибыли» (административные или производственно-хозяйственные подразделения концернов, обладающие значительной автономией и отвечающие за максимизацию нормы и цены получаемой прибыли). При специализации подразделений (центров прибыли) учитывают виды выпускаемой продукции, ориентацию на потребителя, региональный фактор. Такой подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, что позволяет оперативно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональная структура использует преимущества традиционных структур, так как управление в отделениях строится по линейно-функциональному принципу. Что касается управления организации в целом, то оно осуществляется по корпоративному принципу. Главная особенность корпоративного принципа — уменьшение разного рода потерь в элементах системы, и как следствие — нарастание эффективности функционирования системы в целом. Недостатками дивизиональной структуры являются рост и усложнение иерархии управления и повышение затрат на содержание аппарата управления организацией. Рассмотрим по порядку три типа дивизионных структур.
Продуктовая структура. Основная идея состоит в том, что предприятия (компании), производящие однородную, почти однородную продукцию или продукцию, имеющую сходную технологию изготовления, объединяются в одно отделение организации. В этих условиях все полномочия и власть передаются одному линейному руководителю, ответственному за выпускаемый вид продукции.
Структура, ориентированная на потребителя. Крупные компании, производящие широкий и весьма необходимый для населения ассортимент товаров, ориентируется на конкретные группы потребителей. При этом каждое структурное отделение компании обеспечивает продукцией определенную потребительскую группу населения
Региональная организационная структура. Достоинства и недостатки структуры те же, что и у рассмотренных выше. Это обусловлено их общим целевым назначением — обеспечить оперативное реагирование организации на быстро изменяющиеся внешние условия. Региональная структура дает возможность организации учитывать географические условия, местное законодательство и особенности местных рынков.