Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
ГОСЫ ответы.doc
Скачиваний:
11
Добавлен:
24.11.2019
Размер:
2.43 Mб
Скачать
  1. На этапе внешнего управления:

А) изменение системы управления;

Б) создание холдинга из ряда предприятий;

В)продажа активов;

Г)введение режима экономии;

Д) продажа акций;

Е) проведение реструктуризации долгов;

Ж) заключение мирового соглашения.

2. На этапе конкурсного производства:

а) продажа имущества предприятия;

б) реструктуризация предприятия – должника;

в) образование на базе предприятия – должника новых организационно-правовых форм;

г) выпуск и продажа акций вновь созданной на базе предприятия организации;

д) мировое соглашение с кредиторами;

е) внедрение новых инвестиционных программ, способных координально изменить профиль деятельности предприятия.

64. Стратегия и тактика антикризисного управления. Механизмы ее реализации.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

В стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса.

Этапы разработки антикризисной стратегии.

I. Точная , комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия.

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса:

а) анализ макросреды, которую можно разделить на секторы: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение.

б) анализ конкурентной среды по ее основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

На этом этапе создаются ряд сценариев развития ситуации. Они дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию. Изучая внешнюю среду, необходимо концентрировать внимание на выявлении угроз. Это можно делать с помощью SWOT-анализа.

2. Анализ состояния предприятия. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

а) Определение эффективности текущей стратегии (Определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, оценка проводится на базе количественных показателей.)

б) Анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз предприятия. – с помощью SWOT-анализа. Сила –то, в чем преуспело предприятие( навыки, опыт, ресурсы, достижения). слабые- отсутствие важных компонентов в функционировании компании. Сильные стороны могут использоваться как основа антикризисной стратегии.

в) Анализ конкурентоспособ-ти цен и издержек. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкур-в. Используется структурный анализ с помощью метода «цепочка ценностей», который отражает процесс создания стоимости товара и вкл-т различные виды деятельности (произв-во, товародвижение, маркетинг продаж, обслуживание) и прибыль Каждый вид деятельности связан с затратами предприятия. Необходимо определить издержки по каждому виду деят-ти. Необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Т.о. можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эф-ый способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

г)Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.

д)Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии

II Корректировка миссии и системы целей предприятия

Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:(1. Провозглашение убеждений и ценностей. 2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять. 3. Рынки, на которых будет работать предприятие (способы выхода на рынок; технологии, которые будет использовать предприятие; политика роста и финансирования.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:(собственников предприятия; сотрудников предприятия; покупателей; деловых партнеров, общества в целом). Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

III Формирование страт. альтернатив выхода предприятия из экон. кризиса и выбор стратегии.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т. д. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.

1 этап тактического планирования: Реализация выбранной антикризисной стратегии, при этом менеджеры должны: окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу; детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии; привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией; выработать решения по поводу организационной структуры.

2 этап тактического планирования:: Оценка и контроль выполнения стратегии. Она направлен на выявление того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации.

Организация проведения антикризисной стратегии.

Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала.

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:

  1. психологических, т. е. определения культурной ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничения влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;

  2. системных, т. е. формирования переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

Проведение стратегических изменений — в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.